{"id":1217,"date":"2008-10-13T13:40:08","date_gmt":"2008-10-13T11:40:08","guid":{"rendered":"https:\/\/cwctest.de\/2008\/10\/13\/warum-scheitern-beratungen-neuer-blick-auf-alte-probleme\/"},"modified":"2008-10-13T13:40:08","modified_gmt":"2008-10-13T11:40:08","slug":"warum-scheitern-beratungen-neuer-blick-auf-alte-probleme","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/clockwise-consulting.de\/en\/2008\/10\/13\/warum-scheitern-beratungen-neuer-blick-auf-alte-probleme\/","title":{"rendered":"Warum scheitern Beratungen? – Neuer Blick auf alte Probleme"},"content":{"rendered":"

Die Unternehmensberatung <\/a>ist eine Branche, die in den letzten Jahrzehnten eine erhebliche Nachfragesteigerung verzeichnen konnte (BDU 2007). Ihr oftmals zweifelhafter Ruf weckt jedoch das Interesse an einer kritischen Auseinandersetzung mit der Beratungsqualit\u00e4t und der Berater-Klienten-Beziehung.<\/p>\n

<\/p>\n

Es gibt vier zentrale Gr\u00fcnde f\u00fcr das Scheitern von Beratungen (Mohe uns Seidl 2008):<\/p>\n

Fehlende Fachkompetenz der Berater und mangelndes Interesse der Klienten<\/strong><\/p>\n

Gr\u00fcnde f\u00fcr das Scheitern liegen teilweise in den pers\u00f6nlichen Charakteristika von Beratern und Klienten begr\u00fcndet. Den Consultants wird seitens der Klienten h\u00e4ufig fehlende Fachkompetenz attestiert. Die Klienten haben dagegen nicht selten wenig Interesse an den Projekten, wodurch ihre notwendige Unterst\u00fctzung gegen\u00fcber den Beratern ausbleibt. Von den Beratern wird in solchen F\u00e4llen h\u00e4ufig ein \u201eheiliger Gral\u201c erwartet. Ohne, dass die eingeschlagenen Pfade des Unternehmens verlassen werden m\u00fcssen, soll die Beratung den Ist-Zustand verbessern. In derartigen Situationen ist das Scheitern kaum vermeidbar.<\/p>\n

Schlechtes Projektmanagement und fehlende Ressourcen<\/strong><\/p>\n

Ein weiterer wichtiger Grund ist die unzureichende Bereitstellung von Ressourcen. Weder die Berater noch die Klienten sind bereit, die ben\u00f6tigten Mittel und Informationen zur Verf\u00fcgung zu stellen. Auch ein vernachl\u00e4ssigtes Projektmanagement seitens der Berater und deren fachliche Ausf\u00fchrungsm\u00e4ngel bei der Umsetzung haben negative Auswirkungen.<\/p>\n

Unklare Erwartungen und ungen\u00fcgende Kommunikation<\/strong><\/p>\n

Erschwert wird die Zusammenarbeit zwischen Beratern und Klienten durch eine dysfunktionale Beziehung zueinander. Diese Beziehung ist durch unklare Erwartungen und eine ungen\u00fcgende Informations-\u00fcbermittlung gekennzeichnet. Im schlimmsten Falle f\u00fchrt dies dazu, dass die beiden Parteien, die eigentlich miteinander arbeiten sollen, am Ende gegeneinander arbeiten.<\/p>\n

Interne Widerst\u00e4nde werden untersch\u00e4tzt<\/strong><\/p>\n

Letztlich werden die sozio-politischen Aspekte einer Organisation von den Beratern oftmals unterbewertet. Diese Fehleinsch\u00e4tzung kann dazu f\u00fchren, dass die Relevanz von internen Widerstands-potentialen untersch\u00e4tzt wird. Daher ist es umso wichtiger, die betroffenen Unternehmensteile fr\u00fchzeitig in den Beratungsprozess zu integrieren.<\/p>\n

Defizite k\u00f6nnen nicht einfach behoben werden, um Beratung erfolgreich zu machen<\/strong><\/p>\n

Die erl\u00e4uterten vier Eckpunkte sind keine Alleinstellungsmerkmale. H\u00e4ufig treten sie bei gescheiterten Beratungen als komplexes Ursachenb\u00fcndel auf. Eine Analyse ihrer Relevanz f\u00fcr den Beratungsmisserfolg ist daher erforderlich.<\/p>\n

Nach den vorangegangenen Ausf\u00fchrungen k\u00f6nnte man meinen, dass sich das Scheitern von Beratungen durch m\u00f6glichst gutes Entgegenwirken der Defizite vermeiden l\u00e4sst. Betrachtet man die unterschiedlichen Denk- und Verfahrensmuster, sowohl auf Berater als auch auf Klientenseite, wird das Informationsdefizit des Beraters deutlich. Da die angef\u00fchrten Handlungsparadigma zwischen den beiden Gesch\u00e4ftspartnern verschieden sind, kann sich der Berater nur ein sehr wages Bild von der Organisationsstruktur des Klienten machen. Dieses Ger\u00fcst muss aber nicht einmal der Realit\u00e4t entsprechen. Durch die Differenz der internen Muster kann dieses Defizit auch nur schwer durch die interaktive Kommunikation ausgeglichen werden. Daher entstehen zwangsl\u00e4ufig Missverst\u00e4ndnisse, die den Beratungsprozess mehr oder weniger stark beeintr\u00e4chtigen.<\/p>\n

Verschiedene Beraterans\u00e4tze<\/strong><\/p>\n

Das konventionelle Verst\u00e4ndnis einer Unternehmensberatung besteht darin, dass Berater und Klient gemeinsam Probleme identifizieren und die L\u00f6sungsfindung in der Kompetenz des Beraters liegt. Da sich die Paradigma jedoch unterscheiden, ist es dem Berater nicht m\u00f6glich, sich ein ad\u00e4quates Bild von den Problemen einer Organisation zu machen. Daher kann der Consultant auch keine geeigneten L\u00f6sungen finden. Das w\u00fcrde bedeuten, dass alle Beratungen von vornherein zum Scheitern verurteilt sind.<\/p>\n

Doch nat\u00fcrlich haben die Beratungen einen sehr n\u00fctzlichen Zweck f\u00fcr ihre Klienten. Hierzu muss die unkonventionelle \u201esystemische Beratung\u201c (K\u00f6nigsweiser et al. 2005) beleuchtet werden, welche sich durch folgende Merkmale auszeichnet:<\/p>\n