{"id":1229,"date":"2008-06-12T14:23:47","date_gmt":"2008-06-12T12:23:47","guid":{"rendered":"https:\/\/cwctest.de\/2008\/06\/12\/manager-die-neuen-ueberlebenskuenstler-schluesselqualifikationen-von-heute\/"},"modified":"2008-06-12T14:23:47","modified_gmt":"2008-06-12T12:23:47","slug":"manager-die-neuen-ueberlebenskuenstler-schluesselqualifikationen-von-heute","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/clockwise-consulting.de\/en\/2008\/06\/12\/manager-die-neuen-ueberlebenskuenstler-schluesselqualifikationen-von-heute\/","title":{"rendered":"Manager die neuen \u00dcberlebensk\u00fcnstler: Schl\u00fcsselqualifikationen von heute"},"content":{"rendered":"

Von Christian Wewezow und Christine P\u00f6rsel<\/p>\n

Eine \u201eEllenbogen-Mentalit\u00e4t\u201c ist f\u00fcr Manager heute nicht mehr so entscheidend
\n<\/strong>Managementqualit\u00e4ten unterscheiden sich inzwischen gravierend von den Anforderungen, die noch vor wenigen Jahren an F\u00fchrungskr\u00e4fte gestellt wurden. Verschiedene Umfragen haben ergeben, dass sich in mancher Hinsicht ein Wandel vollzogen hat. Einerseits stehen immer noch klassische Kompetenzen wie zum Beispiel \u201eEhrgeiz\u201c, \u201eDurchsetzungsverm\u00f6gen\u201c und \u201eWeitsicht\u201c im Vordergrund. Auch sind immer noch pers\u00f6nliche Werte wie \u201eIntegrit\u00e4t\u201c und \u201eAnstand\u201c wesentlich f\u00fcr den Erfolg. Andererseits sind inzwischen \u201eKommunikationsf\u00e4higkeit\u201c, Kooperationsf\u00e4higkeit\u201c und \u201eTeamf\u00fchrung\u201c zum Schl\u00fcssel f\u00fcr erfolgreiches Management geworden.<\/p>\n

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Durch Kooperation an die Unternehmensspitze
\n<\/strong>Manager von heute gelangen in Kooperation mit ihrem Umfeld nach oben. Bereits fr\u00fchzeitig m\u00fcssen sich Manager mit ihrer eigenen Profilierung in der \u00d6ffentlichkeit auseinandersetzen, ohne jedoch dabei ihre F\u00e4higkeiten \u201e\u00fcberh\u00f6ht\u201c darzustellen (vgl. Fischhuber, Stefan, Management: Der Weg an die Unternehmensspitze, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 120 vom 26. Mai 2008, S. 24).<\/p>\n

Durch Anpassung an der Spitze bleiben
\n<\/strong>Viel bedeutender ist es inzwischen, sich dort auch zu bew\u00e4hren und die eigene Position zu sichern. Daf\u00fcr m\u00fcssen sie in der Lage sein, schnell und flexibel auf Ver\u00e4nderungen zu reagieren und die Unternehmensstrategie unentwegt an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Dazu geh\u00f6rt auch die F\u00e4higkeit, einsch\u00e4tzen zu k\u00f6nnen, wo das Unternehmen sich momentan befindet und welche Wege zuk\u00fcnftig zu beschreiten sind.<\/p>\n

Auf Mitarbeiter bauen
\n<\/strong>Nicht untersch\u00e4tzt werden darf der Umgang mit den eigenen Mitarbeitern im Unternehmen. Qualifizierte Mitarbeiter bieten enormes Potential, um in k\u00fcrzester Zeit geeignete L\u00f6sungen und Strategien zu entwickeln. Sie m\u00fcssen deshalb motiviert und gef\u00f6rdert werden und mit ihren Qualifikationen langfristig gebunden werden. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen in der Lage sein, eine Atmosph\u00e4re gegenseitigen Vertrauens und Respekts aufzubauen und Verantwortung an qualifiziertes Personal zu delegieren. Denn Probleme im Unternehmen lassen sich am Besten l\u00f6sen, wenn die Mitarbeiter in den L\u00f6sungsprozess integriert werden und aus Fehlern lernen k\u00f6nnen (vgl. Robertson-Kidd, Karen Ann: Top 10 F\u00fchrungsqualit\u00e4ten erfolgreicher CIOs, www.zdnet.de\/z\/itmanager\/0,39023861,2136905-1,00.htm<\/a>, 2. Juli 2003).<\/p>\n

F\u00fcr Manager ist es essentiell, Priorit\u00e4ten zu setzen. Nur so lassen sich Vorstellungen und neue Ans\u00e4tze realisieren. Aber auch bei den eigenen Mitarbeitern kann Priorit\u00e4tensetzung notwendig sein. Ziele, die ausgew\u00e4hlt und kommuniziert wurden, k\u00f6nnen nur mit f\u00e4higen Mitarbeitern erreicht werden. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen deshalb auf Personal zur\u00fcckgreifen k\u00f6nnen, das verantwortungsbewusst und zielstrebig arbeitet. Andernfalls ist es ihre Aufgabe, sich von unproduktiven Mitarbeitern zu trennen.<\/p>\n

Neue Schl\u00fcsselqualifikationen f\u00fcr Unternehmenslenker: Krisen- und Finanzkommunikation
\n<\/strong>Im Vordergrund der neuen Schl\u00fcsselqualifikationen steht nun eine professionelle Krisen- und Investor-Relations-Kommunikation. Kommunikation findet nicht nur nach au\u00dfen statt, sondern auch unternehmensintern. Manager k\u00f6nnen von ihren F\u00e4higkeiten nur profitieren, wenn sie sie auch in beide Richtungen kommunizieren k\u00f6nnen. Insbesondere in Krisenzeiten werden F\u00fchrungskr\u00e4fte von den Medien angegriffen. Sie m\u00fcssen deshalb in der Lage sein, mit dem \u00f6ffentlichen Druck umzugehen, der auf sie ausge\u00fcbt wird. Kritische Perioden erfordern den Dialog mit den Marktteilnehmern, also mit Anlegern und Anlageberatern, Finanzanalysten und der Finanzpresse. Um auch \u00f6ffentlich die Bedeutung von Investor-Relations zu demonstrieren, ist es sinnvoll, diese Unternehmensfunktion beim Vorstand oder der Finanzabteilung anzusiedeln. Hochwertiges Krisenmanagement zeichnet sich durch eine fr\u00fchzeitige Einbindung der \u00d6ffentlichkeit aus.<\/p>\n

Ursachen, Ma\u00dfnahmen und L\u00f6sungsans\u00e4tze sollten bereits im Krisenverlauf thematisiert werden und Verschleierungstaktiken aus Gr\u00fcnden der Image-Sch\u00e4digung dringend vermieden werden. Auch das Eingestehen eigener Fehler kann positiv bewertet werden. Andernfalls droht der Vertrauensverlust der Marktteilnehmer. Hat ein Unternehmen rechtzeitig Strategien f\u00fcr Krisen erarbeitet, wie zum Beispiel einen Krisenplan, ist eine schnelle Reaktion m\u00f6glich. Allerdings liegt die Verantwortung f\u00fcr die bisherige und zuk\u00fcnftige Entwicklung eines Unternehmens in den H\u00e4nden der Spitzenkr\u00e4fte und des Vorstands. Sie m\u00fcssen das Vertrauen der Anleger und Investoren sichern bzw. erneut aufbauen (vgl. Peters, J\u00f6rg G. H.: Investor Relations in Krisensituationen, in: Handbuch Investor Relations, Wiesbaden 2004, S. 643-653).<\/p>\n


\nFazit
\n<\/strong>Manager m\u00fcssen heutzutage anpassungsf\u00e4hige Allrounder sein. Ihr Wert wird sowohl nach ihren Qualifikationen als auch nach ihrem Auftreten bemessen. Vorbei sind die Zeiten, als sich F\u00fchrungskr\u00e4fte mit den Ellbogen an die Spitze k\u00e4mpften und \u2013 einmal an ihrem Ziel angekommen \u2013 dort verblieben und die Unternehmensgesch\u00e4fte leiteten. Manager von heute m\u00fcssen ehrgeizig sein, Durchsetzungsf\u00e4higkeit besitzen und Mitarbeiter f\u00fchren k\u00f6nnen. Sie m\u00fcssen aber auch den Anforderungen der Unternehmenskommunikation gen\u00fcgen k\u00f6nnen. Ihr Fokus zur erfolgreichen Unternehmensf\u00fchrung sollte auf Kundenorientierung, Kostenorientierung, organisatorischer Flexibilit\u00e4t und kontinuierlichen Ver\u00e4nderungsprozessen liegen. Sind Manager f\u00e4hig, ihre Mitarbeiter als Team anzuleiten und zu motivieren und k\u00f6nnen sie in Krisenzeiten mit hochwertiger Kommunikation gegen\u00fcber den Marktteilnehmern und der \u00d6ffentlichkeit punkten, so verf\u00fcgen sie \u00fcber die wichtigsten Schl\u00fcsselqualifikationen einer Spitzenkraft.<\/p>\n

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