\n<\/strong>Im Nachfolgenden wird ein Diagnosesystem vorgestellt, welches die komplette Bandbreite der Evaluation eines Consultants oder eines Angestellten mit starkem Projektfokus abdeckt. Die Evaluation unterteilt sich in die Einsch\u00e4tzung der Kompetenzen einerseits und der Einsch\u00e4tzung der Projektt\u00e4tigkeiten anderseits. Die Konzeption erfolgte unter Ber\u00fccksichtigung der Charakteristik des Unternehmens und der zu evaluierenden Stelle. Das Diagnosesystem soll als Jahresevaluation genutzt werden. Die Jahresevaluation kann sich dann sowohl auf den Anteil der variablen Verg\u00fctung als auch auf die gezielte F\u00f6rderung des Consultants durch Personalentwicklungsma\u00dfnahmen auswirken. F\u00fcr wen ist das Diagnosesystem gedacht? – Das Diagnosesystem ist vorrangig f\u00fcr Unternehmensberatungen konzipiert. Dennoch kann es auch auf KMU\u2019s angepasst werden.<\/p>\n
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Hier k\u00f6nnen Sie den nachfolgenden Artikel als PDF downloaden<\/a>.<\/p>\n Warum ein Diagnosesystem entwickeln? Aufbau der Evaluation Leistung 1: Evaluation der Projektt\u00e4tigkeiten Leistung 2: Individuelle Zielerreichung Kompetenzen der Consultants Die Kompetenzen wurden durch Einsch\u00e4tzungen der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer getrennt nach den beiden Bereichen Marketing und IT ermittelt. Darauf hin wurden diese mit konkreten Verhaltensankern gef\u00fcllt. Da nicht jede Kompetenz den gleichen Stellenwert besitzt, wurden zum Schluss Gewichtungsfaktoren ermittelt. Die somit entwickelten Kompetenzmodelle k\u00f6nnen dar\u00fcber hinaus als Grundlage f\u00fcr Auswahlverfahren (Assessment Centers und Einstellungsinterview), f\u00fcr die Erhebung der Kundenzufriedenheit und als Grundlage f\u00fcr die Firmenphilosophie genutzt werden.<\/p>\n Gesamtauswertung Abbildung 1: Beispiel f\u00fcr einen High-Performer<\/p>\n Die Einstufung eines Consultants zu einer Performance-Group kann wiederum Auswirkungen auf den auszuzahlenden variablen Verg\u00fctungsanteil, aber auch auf die Entwicklung des Consultants haben. Neben horizontaler Entwicklung – Erweiterung von personalen Kompetenzen – ist auch die vertikale Entwicklung, also die Karriereentwicklung stark an die Evaluation gekoppelt. Auch die Auswirkungen der Evaluation m\u00fcssen auf das Unternehmen zugeschnitten sein. Insgesamt wurde ein Evaluationssystem vorgestellt, welches eine umfassende und genaue Bewertung der Consultants erm\u00f6glicht. Die Evaluation muss an die jeweiligen Gegebenheiten der Unternehmen angepasst werden, denn nur so kann der notwendigen Anforderungsspezifit\u00e4t ausreichend Rechnung getragen werden. Eine transparente und faire Bewertung der Leistungen der Consultants – gekoppelt an Verg\u00fctung, Karriereentwicklung und Personalentwicklung – kann letztlich zu einer Erh\u00f6hung der Motivation und damit der Leistung f\u00fchren.<\/p>\n Der Autor:<\/strong><\/p>\n Benjamin Koch<\/strong> ist Senior Consultant<\/a> f\u00fcr den Bereich Personal & Organisation<\/a> bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH<\/a>. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der HR & Sport Consulting<\/a> ist er als sportpsychologischer Berater<\/a> t\u00e4tig.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Von Benjamin Koch und Christian Wewezow Abstract Im Nachfolgenden wird ein Diagnosesystem vorgestellt, welches die komplette Bandbreite der Evaluation eines Consultants oder eines Angestellten mit starkem Projektfokus abdeckt. Die Evaluation unterteilt sich in die Einsch\u00e4tzung der Kompetenzen einerseits und der Einsch\u00e4tzung der Projektt\u00e4tigkeiten anderseits. 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\n<\/strong>Die ad\u00e4quate Bewertung der T\u00e4tigkeit bekommt einen immer wichtigeren Stellenwert. Nur so k\u00f6nnen Verzerrungen der Bewertung durch Sympathie und Versch\u00f6nerung von Seiten des Angestellten verhindert werden. Je transparenter und objektiver die Bewertung, desto weniger bedrohlich wirkt ein Vorwurf der Ungleichbehandlung oder gar der Diskriminierung. Denn jetzt kann nachgewiesen werden, warum ein Angestellter einen geringeren Bonus und andere F\u00f6rderungsma\u00dfnahmen erh\u00e4lt oder andere Karrierepfade durchl\u00e4uft. Das entzieht nicht nur jeglicher Benachteiligungsklage den N\u00e4hrboden, sondern motiviert die Angestellten. Denn eine herausragende Leistung wird auch als solche wahrgenommen, belohnt und Kompetenzen gezielt entwickelt.<\/p>\n
\n<\/strong>Grundlegend sollte eine solche Evaluation immer ein gesundes Ma\u00df zwischen Genauigkeit und Durchf\u00fchrbarkeit besitzen. Denn einerseits kann ein Vorgesetzter nicht Unmengen an Zeit in die Evaluation investieren und anderseits ist eine ungenaue Erhebung weniger zielf\u00fchrend. Eher im Gegenteil: Zu inad\u00e4quate Evaluationen f\u00fchren zu Widerstand und m\u00fcssen fr\u00fcher oder sp\u00e4ter \u00fcberarbeitet oder gar abgesto\u00dfen werden. Um ein hohes Ma\u00df an Genauigkeit zu erhalten, wurde die Jahresevaluation speziell auf die Anforderungen der Clockwise Consulting GmbH abgestimmt. Die Evaluation beinhaltet die Bewertung der Leistung und der Kompetenz eines Consultants. Die Leistung wiederum gliedert sich in die Evaluation der Projektt\u00e4tigkeiten und der individuellen Zielerreichung.<\/p>\n
\n<\/strong>Um eine umfassende und objektive Bewertung der Projektt\u00e4tigkeiten eines Consultants zu erzielen, wurden die Kosten-Nutzen-Analyse des Projekts, die Kundenzufriedenheit und der Fertigstellungsgrad als gleichgewichtete Indikatoren bestimmt. Die Kosten-Nutzen-Analyse wurde als Indikator gew\u00e4hlt, um die betriebswirtschaftliche Seite nicht aus den Augen zu verlieren. Ziel war die Gegen\u00fcberstellung der tats\u00e4chlich realisierten Eink\u00fcnfte mit dem dazu n\u00f6tigen zeitlichen Aufwand.<\/p>\n
\n<\/strong>Neben den Projektt\u00e4tigkeiten k\u00f6nnen zwischen Consultant oder Senior Consultant und Vorgesetzten zus\u00e4tzlich Ziele vereinbart werden. Dies sind in der Regel strategische Ziele und damit vorl\u00e4ufig allgemein gehalten. Beispielsweise k\u00f6nnte dies die Diversifikation des bestehenden Angebotes sein. Um die Zielerreichung messen zu k\u00f6nnen, werden konkrete, messbare Indikatoren vereinbart. Die gemittelte individuelle Zielerreichung ergibt zusammen mit der gemittelten Evaluation der Projektt\u00e4tigkeiten die Leistung eines Consultants.<\/p>\n
\n<\/strong>Neben der Leistung sollen die Kompetenzen eines Consultants evaluiert werden. Nach \u00fcberwiegender Meinung sollten diese immer an die spezifischen Anforderungen einer Position angelehnt sein. In diesem Zusammenhang ist das h\u00e4ufig praktizierte firmen\u00fcbergreifende Kompetenzmodell nicht sinnvoll. Durch die Messung anforderungsspezifischer Kompetenzen wird der Fokus von der Aufgabe zur Person ger\u00fcckt. Gleichsam l\u00e4sst sich durch diesen Wechsel eine gezielte Personalentwicklung verwirklichen. Denn: Potentiale k\u00f6nnen erkannt und durch geeignete Entwicklungsma\u00dfnahmen gezielt gef\u00f6rdert werden.<\/p>\n
\n<\/strong>Die Ergebnisse der Leistungen und der Kompetenzen wurden jeweils auf einer 5-stufigen Skala erhoben. Je nach seiner Auspr\u00e4gung auf den Skalen, kann der Consultant einer Performance-Group zugeordnet werden. In Abbildung 1 besitzt ein Consultant eine hohe Auspr\u00e4gung bez\u00fcglich seiner Leistung und eine sehr hohe Auspr\u00e4gung bez\u00fcglich seiner Kompetenz und wird damit der Gruppe der High-Performer zugeordnet.<\/p>\n<\/p>\n