von Benjamin Koch und Claudia Schott<\/p>\n
Weltweit gibt es j\u00e4hrlich \u00fcber 25.000 Fusionen. Allein 2008 wurden 1.584 vom Bundeskartellamt in Deutschland genehmigt. Doch nur ungef\u00e4hr jede dritte Fusion ist erfolgreich. Oft sind Wertverluste, Entlassungen und sinkende Aktienkurse die Folge. Trotzdem steigt die Zahl der Zusammenschl\u00fcsse kontinuierlich an.<\/p>\n
<\/p>\n
Motive<\/strong><\/p>\n Motive hierf\u00fcr gibt es viele: erwartete Synergieeffekte, Kostenersparnisse, Hinzugewinn an Marktmacht und Marktanteilen oder der Erwerb von Markenrechten, Patenten, Know-how und qualifizierten Besch\u00e4ftigen eines anderen Unternehmens. Als Motiv wird au\u00dferdem immer wieder das individuelle Machtinteresse der Manager genannt. Sowohl \u00fcbersch\u00e4tzen Sie sich und die zu erwartenden Vorteile der Fusion, als auch untersch\u00e4tzen sie die damit verbundenen Risiken. Dabei handeln sie nicht im Interesse des Unternehmens oder der Aktion\u00e4re, sondern sind nur interessiert am eigenen Vorteil: Geld und die Macht ein riesiges Unternehmen zu f\u00fchren. Die Rede ist von Manager-Hybris.<\/p>\n Gr\u00fcnde f\u00fcr das Scheitern<\/strong><\/p>\n Das egoistische Verhalten der Manager ist nat\u00fcrlich ein Grund f\u00fcr das Scheitern vieler Fusionen und \u00dcbernahmen. Sie \u00fcbersch\u00e4tzen Synergiegewinne und sehen Schwierigkeiten nicht voraus. Doch auch andere Faktoren tragen dazu bei. Die Integration des \u00fcbernommenen Unternehmens stellt eine gro\u00dfe Herausforderung dar. Dar\u00fcber hinaus ist es eine schwere Aufgabe, die viel Zeit in Anspruch nimmt. Dabei wird der Gesch\u00e4ftsbetrieb behindert und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter nimmt dadurch zu. Auch Kunden und Lieferanten leiden darunter. H\u00e4ufig misslingt die Integration, wenn die Unternehmen in ihren Strukturen zu unterschiedlich sind (DaimlerChrysler ist hierf\u00fcr ein gutes Beispiel). Die erhofften Synergiegewinne bleiben aus. Und zwar unter anderem auch deshalb, weil die sogenannten \u201eweichen Faktoren\u201c nicht ausreichend ber\u00fccksichtigt werden. F\u00fcr eine erfolgreiche Integration ist die Zusammenf\u00fchrung von Firmenkulturen und unterschiedlichen Werten unabdingbar. Weiterhin ist der Ersatz von bisherigen Managern aufgrund des Know-how-Verlustes ein starkes Risiko. All diese Gr\u00fcnde sind aber letztendlich auch auf die Entscheidung eines Managers zur\u00fcckzuf\u00fchren.<\/p>\n Erfolg macht \u00fcberm\u00fctig<\/strong><\/p>\n Billet und Qian, zwei Betriebswirte der Business-School der University of Iowa haben Daten von \u00fcber 2.300 Chefs b\u00f6rsennotierter US-Unternehmen ausgewertet, die f\u00fcr \u00fcber 3.000 Zusammenschl\u00fcsse verantwortlich sind. Sie fanden heraus, dass Manager erst nach einem erfolgreichen Zusammenschluss \u00fcberm\u00fctig werden und dann \u00fcberdurchschnittlich oft Fusionen anstreben.<\/p>\n Ein bekanntes Beispiel hierf\u00fcr ist Gerald Levin. Der damalige Konzernchef von Time Warner kaufte 1996 die CNN-Gruppe. Die \u00dcbernahme lief f\u00fcr das damals weltweit gr\u00f6\u00dfte, traditionelle Medienunternehmen erfolgreich. Im Jahr 2000 k\u00fcndigten Levin und Steve Case, der Mitbegr\u00fcnder von AOL, den n\u00e4chsten Zusammenschluss an: AOL, ein Anbieter neuer Medien \u00fcbernimmt Time Warner. \u201eAOL Time Warner\u201c entstand, mit Case und Levin an der Spitze. Vorerst dachte keiner daran, dass diese Unternehmensehe scheitern k\u00f6nnte. Aber schon bald darauf st\u00fcrzte der Konzern in eine Krise. Hohe Verluste wurden verbucht, woraufhin Levin und Case zur\u00fccktraten und der Konzernname um den Zusatz \u201eAOL\u201c im Jahr 2003 gek\u00fcrzt wurde.<\/p>\n Ein m\u00f6glicher L\u00f6sungsansatz<\/strong><\/p>\n Unternehmen aus Schwellenl\u00e4ndern verfolgen bei Fusionen und \u00dcbernahmen eine andere Strategie als die der vollst\u00e4ndigen Integration. Sie setzen auf eine partnerschaftliche Beziehung. Das \u00fcbernommene Unternehmen bleibt selbstst\u00e4ndig und sowohl die Struktur als auch das Management des Unternehmens bleiben erhalten. Der K\u00e4ufer vermittelt lediglich Werte und Visionen, l\u00e4sst aber dem \u00fcbernommenen Unternehmen im operativen Gesch\u00e4ft freie Hand. Synergien werden nur in einigen Bereichen versucht zu erzielen, und das auch nicht sofort. HBM f\u00fchrte eine Analyse indischer Unternehmen durch, die einige Zuk\u00e4ufe im neuen Ansatz realisierten. W\u00e4hrend viele Fusionen und \u00dcbernahmen zu Lasten der Aktion\u00e4re gehen, ergab die Studie, dass der Aktienkurs der K\u00e4ufer nach der \u00dcbernahme um 1,76 Prozent stieg. Dieser partnerschaftliche Ansatz ist nat\u00fcrlich nicht als Garantie f\u00fcr eine erfolgreiche Fusion zu sehen. Es gibt zwar vielversprechende Beispiele, wie Renault-Nissan, dennoch h\u00e4ngt der Erfolg immer von den jeweiligen Unternehmen und deren Voraussetzungen ab.<\/p>\n Balanced Scorecard<\/strong><\/p>\n Ein anderer L\u00f6sungsansatz k\u00f6nnte die Balanced Scorecard sein. Das Managementinstrument hilft bei der Umsetzung strategischer Ziele. Dabei einigen sich zun\u00e4chst der K\u00e4ufer und das \u00fcbernommene Unternehmen auf ein Ziel und eine damit verbundene Strategie. Es wird auf unterschiedliche Strategiethemen eingegangen, wie zum Beispiel die Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern- und Innovationsperspektive. Als n\u00e4chstes werden Kennzahlen eingef\u00fchrt um die Einhaltung der vereinbarten Strategien zu kontrollieren. Es m\u00fcssen Anreize geschaffen werden, so dass alle Beteiligten motiviert sind, die angestrebten Ziele zu erreichen. Mithilfe der Balanced Scorecard kann eine einheitliche Strategie umgesetzt werden, die zu einer erfolgreichen Fusion oder \u00dcbernahme beitr\u00e4gt. Dar\u00fcber hinaus fordert der Einsatz einer Balanced Scorecard auch den aktiven Austausch und tr\u00e4gt somit zu einer prim\u00e4r quantitativen Steigerung der Kommunikation bei. Die interne und externe Kommunikation stellt gerade bei Ver\u00e4nderungsprozessen einen essentiellen Aspekt zur erfolgreichen Durchf\u00fchrung dar.<\/p>\n Change Management<\/strong><\/p>\n Im Aufgabenbereich der Manager liegen ebenfalls Ver\u00e4nderungsprozesse. Laut der \u201eChange Management \u2013 Studie 2008\u201c von Capgemini Consulting halten 36% der Unternehmen Change Management f\u00fcr sehr wichtig. F\u00fcr 50% ist es ein wichtiges Thema. Als bedeutendste Gr\u00fcnde f\u00fcr solche Ma\u00dfnahmen werden Restrukturierung, Wachstumsinitiativen, ver\u00e4nderte Unternehmensstrategien und Kostensenkungsprogramme genannt. Damit jedoch ein Ver\u00e4nderungsprojekt zum Erfolg wird, kommt es auf die richtige Ausgestaltung an. \u201eJedes vierte gilt als Fehlschlag\u201c, so Cla\u00dfen und Kyaw von Capgemini Consulting. Bereits in der zweiten F\u00fchrungsebene beginnen die Probleme, denn Manager sind meist nicht bereit f\u00fcr Ver\u00e4nderungen. Ein immer st\u00e4rkerer Leistungsdruck und hohe Anforderungen f\u00fchren zu \u00dcberforderung. Manager wehren sich oft gegen neue Herausforderungen. Ein Grund hierf\u00fcr ist, dass die Argumente f\u00fcr die Ver\u00e4nderungsprojekte nicht nachvollzogen werden k\u00f6nnen. Weiterhin wird die Angst vor schwierigen Entscheidungen genannt und die Angst davor, Einfluss zu verlieren.<\/p>\n Fazit<\/strong><\/p>\n Einerseits wird von der Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung und dem Gr\u00f6\u00dfenwahn der Manager gesprochen. Andererseits zeigt die Studie von Capgemini Consulting, dass sich Manager gerade in unteren und mittleren F\u00fchrungsebenen aufgrund hoher Anforderungen und dem Leistungsdruck vor Ver\u00e4nderungen scheuen. Doch es wird klar, dass ein erfolgreiches Gelingen von Fusionen, \u00dcbernahmen und Projekten im Change Management unter anderem stark von den diesen Managern abh\u00e4ngig ist. Erfolgsfaktoren im Change Management wurden unter anderem von Koch (2009) beschrieben.<\/p>\n Die Autoren:<\/strong><\/p>\n Benjamin Koch<\/strong> ist Senior Consultant<\/a> f\u00fcr den Bereich Personal & Organisation<\/a> bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH<\/a>. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der HR & Sport Consulting<\/a> ist er als sportpsychologischer Berater<\/a> t\u00e4tig.<\/p>\n Claudia Schott<\/strong> war Visiting Associate bei Clockwise Consulting. Ihre Interessen liegen im Bereich Medien\u00f6konomie und Unternehmensf\u00fchrung.<\/p>\n Literatur<\/strong><\/p>\n Capgemini: Change Management\u2013Studie 2008. http:\/\/www.at.capgemini.com\/m\/at\/tl\/Change_Management_ Studie_ 2008.pdf, 16. September 2010<\/p>\n Cla\u00dfen, Martin\/von Kyaw, Felicitas: Warum der Wandel meist misslingt. In: Harvard Business Manager, Dezember 2009<\/p>\n IfM: Time Warner Inc. http:\/\/www.mediadb.eu\/datenbanken\/internationale-medienkonzerne\/time-warner-inc.html, 15. September 2010<\/p>\n Kale, Prashant\/Singh, Harbir\/P. Raman, Anand: Wie aus \u00dcbernahmen Partnerschaften werden. In: Harvard Business Manager, Mai 2010<\/p>\n Kaplan, Robert S.\/Norton, David P.\/Rugelsjoen, Bjarne: Allianzen f\u00fchren mit der Balanced Scorecard. In: Harvard Business Manager, April 2010<\/p>\n Seldeslachts, Jo: Warum Fusionen scheitern. jo.seldeslachts.googlepages.com\/fusionen.pdf, 24. September 2010<\/p>\n Storbeck, Olaf: Ich, das Genie. Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung bei Managern. http:\/\/www.handelsblatt.com\/politik\/wisswissens\/ich-das-genie;20108 43, 15. September 2010<\/p>\n Wiese, Jens: Was ist eine Balanced Scorecard? http:\/\/www.balanced-scorecard.de\/konzept.htm, 24. September 2010<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" von Benjamin Koch und Claudia Schott Weltweit gibt es j\u00e4hrlich \u00fcber 25.000 Fusionen. Allein 2008 wurden 1.584 vom Bundeskartellamt in Deutschland genehmigt. Doch nur ungef\u00e4hr jede dritte Fusion ist erfolgreich. Oft sind Wertverluste, Entlassungen und sinkende Aktienkurse die Folge. 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