Durch die zunehmende Verknappung der Ressourcen ist es f\u00fcr viele Unternehmen notwendig ihre Prozesse effektiver zu gestalten. Nur durch Sparma\u00dfnahmen lassen sich finanzielle Engp\u00e4sse \u00fcberbr\u00fccken und den damit verbundenen Stellenabbau reduzieren. F\u00fcr viele Mitarbeiter weckt bereits der Name Change Management die Angst um Ihren Arbeitsplatz. Diese Angst f\u00fchrt zu einem Erstarren, was gleichzeitig mit Prozessverlusten verbunden ist und die Situation des Unternehmens nur in den wenigsten F\u00e4llen verbessert. Um den Erfolg f\u00fcr das Unternehmen zu gew\u00e4hrleisten, empfiehlt es sich im Rahmen des Ver\u00e4nderungsprozesses einige grundlegende Punkte zu beachten.<\/p>\n
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Zun\u00e4chst sollte sich ein \u00dcberblick \u00fcber den Prozess und den dahinterliegenden psychologischen Abl\u00e4ufen verschafft werden. Denn wenn man sich den Verlauf eines Projektes anschaut, kann man zu dem Schluss gelangen, dass das Aufkommen von \u00c4ngsten und den damit verbundenen Prozessverlusten keineswegs das Scheitern des Projektes bedeutet. Vielmehr entsteht es automatisch und kann durch ein gutes Change Management<\/a> aufgefangen und kanalisiert werden. Als Ursprung der Change Management Kurven k\u00f6nnen Kurt Lewins Phasen der Ver\u00e4nderungen angesehen werden. Seitdem wurden weitere Change Management Kurven entwickelt, die mehr oder weniger \u00c4hnlichkeiten zum urspr\u00fcnglichen Phasenmodell aufweisen. Abbildung 1 gibt m\u00f6gliche Verl\u00e4ufe eines Ver\u00e4nderungsprozesses mit und ohne begleitendem Change Management wieder.<\/p>\n Abbildung 1: Change Management Verl\u00e4ufe<\/em><\/p>\n Wann sollte ein Ver\u00e4nderungsprozess eingeleitet werden?<\/strong><\/p>\n Ausgangspunkt einer Einsparung sind f\u00fcr viele Unternehmer entweder die \u201eroten Zahlen\u201c oder das zus\u00e4tzliche Gewinnen von Kapital f\u00fcr Investitionen durch Einsparungen. Meistens wird diese Notwendigkeit direkt auf die Mitarbeiter heruntergebrochen, so dass sich ein entsprechendes Frustpotential aufbaut. Ihrer Meinung nach werden sie lediglich am Verlust beteiligt oder f\u00fchlen sich einfach \u00fcbergangen. Dementsprechend kommt der sorgf\u00e4ltigen Analyse der Voraussetzungen eines Change Managements und einer sorgf\u00e4ltigen Aktionsplanung ein bedeutender Stellenwert zu. Vorab m\u00fcssen sehr genau die Stakeholder, sprich alle Betroffenen des Ver\u00e4nderungsprozesses, identifiziert werden. Ist ein Ver\u00e4nderungsprozess notwendig und kann dieser in diesem Unternehmen durchgef\u00fchrt werden? Daf\u00fcr ist die Ermittlung der Faktoren Ver\u00e4nderungsbereitschaft und Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit von Bedeutung. Denn Mitarbeiter, die Ver\u00e4nderungen begr\u00fc\u00dfen, sind nicht automatisch in der Lage diese umzusetzen. Weiterhin gilt es unter den Mitarbeitern Promotoren zu ermitteln, da die Umsetzung nicht durch eine Projektorganisation allein durchgef\u00fchrt werden kann.<\/p>\n Einbinden der Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n Ein Grundprinzip bei Ver\u00e4nderungen lautet: \u201eAus Betroffenen Beteiligte machen\u201c. Mit der Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess konnten in der Vergangenheit wesentliche Erfolge verbucht werden. Oftmals besitzen die Mitarbeiter ein entscheidendes Know How wie Prozesse effektiver gestaltet werden k\u00f6nnen. Was durch ein gutes Ideen- und Wissensmanagement in der Vergangenheit vers\u00e4umt wurde, muss dann in einem Changeprojekt wieder erarbeitet werden. Der Vorteil an dem partizipativen Vorgehen, liegt auf der Hand: Die Mitarbeiter sind im Prozess eingebunden, was nicht nur das Erstarren reduziert, sondern auch dazu f\u00fchrt, dass Entscheidungen mitgetragen werden. Dar\u00fcber hinaus bietet es sich an, aus dem Mitarbeiterstamm Change Agents zu identifizieren, welche die Ver\u00e4nderungen mit planen und umsetzen k\u00f6nnen. Leider werden diese eher auf Grund mikropolitischer Interessen als nach ihren (Change) F\u00e4higkeiten ausgew\u00e4hlt. Um das Changeprojekt nicht vorzeitig als \u201eRohkrepierer\u201c enden zu lassen, muss das Top Management von Beginn an hinter dem Projekt stehen. Weiterhin sind Mitbestimmungspflichten des Betriebsrates zu beachten. Ein weiterer wichtiger Baustein f\u00fcr ein erfolgreiches Change Management ist die Kommunikation des Ver\u00e4nderungsprozesses.<\/p>\n Change Kommunikation<\/strong><\/p>\n Die Transformation eines Unternehmens ist nur schwer ohne begleitetende Change Kommunikation vorstellbar. Das Aufgreifen von Ger\u00fcchten, das Weitergeben gezielter Informationen und die Darstellung erster Erfolge im Change Prozess sind dabei von wesentlicher Bedeutung. Oftmals ist zu Beginn eines Change Prozesses der genaue Ausgang unklar, was eine klare Zielformulierung schwierig gestaltet. Da aber die Mitarbeiter durch informelle Quellen erfahren, dass etwas in der Luft liegt, werden sich Ger\u00fcchte breitmachen, die nur durch eine klare Kommunikationsstrategie abgefangen werden k\u00f6nnen. Dazu gilt es zu entscheiden: \u201eWas wird wann und wie kommuniziert?\u201c Transformationen brauchen eine Vision und geeignete Kan\u00e4le um wirklich die Ver\u00e4nderungen des \u201eMindsets\u201c der Mitarbeiter herbeizuf\u00fchren.<\/p>\n Monitoring des Change Management<\/strong><\/p>\n Sicherlich ist es erst einmal schwierig Ver\u00e4nderungen zu quantifizieren. Da das Ziel des Ver\u00e4nderungsprozesses zu Beginn bereits qualitativ oder quantitativ feststeht, empfiehlt es sich direkt messbare Zwischenziele zu bilden. Sollten die Zwischenziele in einem Ist-Soll Abgleich nicht erreicht werden, m\u00fcssen weitere Interventionen erfolgen, bevor sich dem n\u00e4chsten \u201eGate\u201c gen\u00e4hert werden kann. Das beinhaltet auch die Abfrage des momentanen Zustandes der Mitarbeiter. Nur durch eine (verl\u00e4ssliche) Erhebung des Zufriedenheitsgrades kann situationsad\u00e4quat reagiert werden.<\/p>\n Fazit und Ausblick<\/strong><\/p>\n Kurzgefasst ist f\u00fcr den Erfolg eines Ver\u00e4nderungsprojektes eine saubere Analyse durchzuf\u00fchren, die Einbindung der MA, des Betriebsrates und des Managements zu beachten, Mitarbeiter im Vorfeld zu Change Agents zu qualifizieren oder diese extern einzusetzen sowie eine klare Kommunikationsstrategie inklusive Vision zu entwickeln und umzusetzen. Dass eine solche F\u00fclle an Aufgaben nicht erfolgreich ohne ein gutes Projektmanagement sowie externe Hilfe durchzuf\u00fchren ist, liegt auf der Hand. Die Methoden und Tools zur Durchf\u00fchrung eines Projektmanagements k\u00f6nnen auch auf das Change Management \u00fcbertragen werden. Durch die Unterst\u00fctzung durch externe Berater, kann auf einen vielf\u00e4ltigen Wissenshintergrund bez\u00fcglich der Konzeption und Umsetzung zur\u00fcckgegriffen werden. Denn ein solches komplexes Projekt besitzt auch eine gewaltige Eigendynamik und nicht alle Ausg\u00e4nge stehen zu Beginn fest. Nur mit einiger Erfahrung k\u00f6nnen fr\u00fchzeitig Herausforderungen detektiert und gemeistert werden. Ein interessanter Ansatz zur Bearbeitung des Ver\u00e4nderungsmanagements ist die systemische Betrachtung. Das Change Projekt findet letztlich in einem komplexen System statt, welches Elemente besitzt, die untereinander in unterschiedlicher interdependenter Beziehung stehen. Durch die Modellierung des komplexen Systems k\u00f6nnen letztlich Szenarien entwickelt werden, die n\u00e4her an der Realit\u00e4t liegen, als durch Planung mittels linearer Zusammenh\u00e4ngen zwischen einzelnen Elementen m\u00f6glich w\u00e4re.<\/p>\n Letztlich gilt es sich die Frage zu stellen: \u201eIst ein Ver\u00e4nderungsprozess in meinem Unternehmen eine einmalige Angelegenheit?\u201c Wenn es keine einmalige Angelegenheit sein sollte und sich das Unternehmen in einem h\u00e4ufig wiederkehrenden Ver\u00e4nderungsprozess befindet, ist die Implementierung des Change Managements in das Unternehmen sinnvoll. Letztlich kann dies durch die Hinzunahme eines Change Management Moduls im F\u00fchrungskr\u00e4ftetraining, durch Weiterbildung einiger Mitarbeiter in der Personalabteilung oder durch die Erweiterung des internen Beraterteams erreicht werden.<\/p>\n Der Autor:<\/strong><\/p>\n Benjamin Koch<\/strong> ist Senior Consultant<\/a> f\u00fcr den Bereich Personal & Organisation<\/a> bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH<\/a>. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der HR & Sport Consulting<\/a> ist er als sportpsychologischer Berater<\/a> t\u00e4tig.<\/p>\n Literatur<\/strong><\/p>\n Berner, W. (2002). Reaktanz: Die Feinmechanik des Widerstands [online, http:\/\/ www.umsetzungsberatung.de.psychologie reaktanz.php].<\/p>\n B\u00f6hm, F. , Vanden Eynde, K, & Pirker, F. (2007). Status-Quo des Change Managements in Deutschland. Der Stellenwert von Change Management und dessen Einfluss auf den Erfolg von Ver\u00e4nderungs- projekten.<\/p>\n Doppler K., Lauterburg C. (2008), Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Fachbuch.<\/p>\n Duck, J. D. (2001). The Change Monster, The Human Forces that fuel or foil Corporate Transformation and Change. New York: Three Rivers Press.<\/p>\n Frenzel K., M\u00fcller M., Sottong H. (2005). Das Unternehmen im Kopf. Storytelling und die Kraft zur Ver\u00e4nderung. Kastner Verlag.<\/p>\n Gattermeyer, W. (2001). Change Management und Unternehmenserfolg. Grundlagen, Methoden, Praxisbeispiele, Wiesbaden: Dr. Th. Gabler Verlag.<\/p>\n Kraus, G., Becker-Kolle, C. & Fischer, T. (2006). Handbuch Change Management. Berlin: Cornelsen.<\/p>\n Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review OnPoint (March-April), 1-10.<\/p>\n Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row<\/p>\n Mintzberg, H.(2002). Strategy Safari. Wien\/ Franfurt: Ueberreuter.<\/p>\n Vahs, D. & Leiser, W.(2007): Change Management in schwierigen Zeiten \u2013 Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen f\u00fcr die Gestaltung von Ver\u00e4nderungsprozessen. Wiesbaden: Dt. Univ. Verlag<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" von Benjamin Koch Einf\u00fchrung Durch die zunehmende Verknappung der Ressourcen ist es f\u00fcr viele Unternehmen notwendig ihre Prozesse effektiver zu gestalten. Nur durch Sparma\u00dfnahmen lassen sich finanzielle Engp\u00e4sse \u00fcberbr\u00fccken und den damit verbundenen Stellenabbau reduzieren. F\u00fcr viele Mitarbeiter weckt bereits der Name Change Management die Angst um Ihren Arbeitsplatz. 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