Die Kosten in einem Unternehmen zu senken und so die Ertragskraft des gesamten Unternehmens zu steigern ist das Ziel jedes strebsamen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers. Kann ein Unternehmen aber allein durch rationale Bewertungsprozesse seine unliebsamen Unkosten abstreifen und wie ein Ph\u00f6nix aus der Asche aufsteigen oder lohnt es vielleicht, sich die tiefer liegenden Probleme und Strukturen bewusst zu machen, damit man nicht an der eigentlichen Ursache vorbei arbeitet und ein erneutes Eingreifen in das betriebliche Geschehen nach einiger Zeit erforderlich ist?<\/p>\n
von Olivia Paucker und Benjamin Koch<\/p>\n
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Einleitung \u201eDie Ertragskraft des Unternehmens steigern\u201c <\/span><\/b><\/p>\n Die Kosten in einem Unternehmen zu senken und so die Ertragskraft des gesamten Unternehmens zu steigern ist das Ziel jedes strebsamen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers. Wie das Zitat von Herrmann Hesse anschaulich erkl\u00e4rt \u201eWer zur Quelle will, muss gegen den Strom schwimmen\u201c d\u00fcrfen sich Unternehmen nicht der schleichenden Routine ergeben, sondern m\u00fcssen sich bildlich gesprochen gegen die Str\u00f6mung nach oben orientieren, um zum reinen Quellwasser zu finden. Nichts ist schlie\u00dflich gef\u00e4hrlicher als eine unelastische Unternehmensf\u00fchrung, die zu einem Lernstopp f\u00fchrt und die dynamischen Prozesse in einem Unternehmen hemmt. Da die Gemeinkosten in einem Unternehmen in aller Regel ohne weiteres Zutun kontinuierlich ansteigen, aber die Reflexion \u00fcber m\u00f6gliche Einsparungen an geeigneter Stelle fehlt, bedarf es, wie die McKinsey Company vorschl\u00e4gt, einer separaten Vorgehensweise mittels der Gemeinkostenwertanalyse. Die Gemeinkostenwertanalyse- \u201eDer rote Stift wird angesetzt\u201c<\/span><\/b><\/p>\n Die \u201e[\u2026] Wertanalyse ist eine Methode zum systematischen Untersuchen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer Wertsteigerung f\u00fcr Hersteller, Anwender und\/oder der Allgemeinheit\u201c. Diese Idee hatte L.D. Miles 1947 bei General Electric[1]<\/a>. F\u00fcr gro\u00dfe Unternehmen bietet sich daraus abgeleitet eine abteilungs\u00fcbergreifende Analyse an, wohingegen kleine und mittelst\u00e4ndische Unternehmen auch nur einzelne Abteilungen auf Ihre Kosten-Nutzen-Verh\u00e4ltnisse untersuchen k\u00f6nnen.<\/p>\n Im Interessenzentrum der Gemeinkostenwertanalyse steht prim\u00e4r die Senkung der bisherigen Gemeinkosten, wobei dies aber nicht zum Leidwesen der derzeitigen Wertsch\u00f6pfung geschehen soll. Kosten und Nutzen von Dienstleistungen oder Produkten werden mit einer gr\u00fcndlichen Pr\u00fcfung gegen\u00fcbergestellt und darauf basierend Optionen f\u00fcr den Abbau unn\u00f6tiger Kosten generiert. Die Hauptarbeit der Gemeinkostenwertanalyse erfolgt dabei immer durch ausgew\u00e4hlte Mitarbeiter des Unternehmens selbst, da sie am besten Einblick in die aktuellen betrieblichen Prozesse und die vorherrschende betriebliche Wirklichkeit haben.<\/p>\n Ablauf und Aufbau der Gemeinwertanalyse<\/span><\/b><\/p>\n Damit der Weg f\u00fcr eine rationellere Leistungserstellung frei wird, gliedert sich der Ablauf einer Gemeinwertkostenanalyse in die Vorbereitungsphase, die Analysephase und die Realisierungsphase. F\u00fcr die Durchf\u00fchrung der Analyse sollte man in der Regel einen Zeitraum zwischen einem und sechs Monaten einplanen, an die die Umsetzung der Verbesserungsm\u00f6glichkeiten ankn\u00fcpft.<\/p>\n VORGEHENSWEISE<\/p>\n Vorbereitung\/Aufbau<\/i><\/p>\n Eine geregelte Projektorganisation ist f\u00fcr den funktionsgerechten Ablauf der Gemeinkostenwertanalyse unerl\u00e4sslich. F\u00fcr alle fachlichen und projektorganisatorischen Fragen wird daher ein Projektleiter erkoren, der die Gemeinkostenwertanalyse delegiert. Das n\u00f6tige methodische Know-How bringt dann oftmals noch ein externer Berater ein, der als Moderator fungieren kann. Bevor eine Gemeinkostenwertanalyse tats\u00e4chlich durchgef\u00fchrt werden kann, werden ein Lenkungsausschuss, der die letzte Entscheidungsmacht \u00fcber jegliche Einsparungsvorschl\u00e4ge h\u00e4lt, statuiert, die zu untersuchenden Organisationseinheiten begrenzt, die involvierten Mitarbeiter geschult und eine zeitgerechte Information aller Mitarbeiter und des Betriebsrates \u00fcber die geplante Durchf\u00fchrung vorgenommen[2]<\/a>. Die so genannten Projektteams, die aus erfolgreichen Linienf\u00fchrungskr\u00e4ften und Diskussionspartnern bestehen, und den einzelnen Untersuchungseinheiten zugeordnet sind, berichten dann an den Lenkungsausschuss. Der formierte Lenkungsausschuss selbst ist die oberste kontrollierende Instanz und setzt sich aus Vertretern des Managements zusammen[3]<\/a>.<\/p>\n <\/i><\/p>\n Voraussetzungen<\/i><\/p>\n Um eine nutzenbringende Gemeinkostenwertanalyse durchf\u00fchren zu k\u00f6nnen, muss jene f\u00fcr den Zeitraum der Durchf\u00fchrung oberste Priorit\u00e4t im gesamten Unternehmen haben. Das schlie\u00dft also die uneingeschr\u00e4nkte Unterst\u00fctzung der obersten F\u00fchrungskr\u00e4fte und der Mitarbeiter aller Abteilungen ein. Die Gemeinkostenwertanalyse akzeptiert keine Tabus oder Verherrlichung der Vergangenheit und daher sollte sie nur von den besten, kritischsten und loyalsten Mitarbeitern vollzogen werden. Alle Informationen zur Analyse s\u00e4mtlicher Kosten-Nutzen- Verh\u00e4ltnisse m\u00fcssen zug\u00e4nglich gemacht werden und Unternehmen sollten sich vor der Ausf\u00fchrung realisierbare aber eifrige Zielvorgaben \u00fcberlegen, so dass die Analyse nach einem vorher festgelegten Zeitplan abgeschlossen werden kann. Wie f\u00fcr fast alle in einem Unternehmen durchzuf\u00fchrenden Analyseprozesse ist auch f\u00fcr die Gemeinkostenwertanalyse die Mitarbeiterakzeptanz eine wichtige Voraussetzung f\u00fcr das Gelingen der Methode. Deshalb sollten die Linienf\u00fchrungskr\u00e4fte und Diskussionspartner st\u00e4ndig auf die Wirkungen im Unternehmen und die durch die Supervision hervorgerufenen Reaktionen achten.<\/p>\n <\/i><\/p>\n Analysephase<\/i><\/p>\n Leistungen und Kosten strukturieren<\/i><\/b><\/p>\n Als Hauptausgangspunkt der Gemeinkostenwertanalyse ist immer die detaillierte Erfassung und Beschreibung des Ist-Zustands n\u00f6tig. Im Zentrum dieser Untersuchung stehen dabei immer die Fragen: Welche Leistungen werden von der Untersuchungseinheit erbracht? F\u00fcr wen werden sie erstellt? Und welche Kosten treten bei der Leistungserstellung auf[4]<\/a>? Auf den Antworten aufbauend k\u00f6nnen dann die Kosten-Nutzen-Verh\u00e4ltnisse der jeweiligen Untersuchungseinheit evaluiert werden. Damit Probleme hinsichtlich der finanziellen Bewertung von erbrachten Leistungen umschifft werden, erfolgt die Beurteilung der Leistungserstellung in Mannjahren (MJ). So kann eine Gegen\u00fcberstellung der in Mannjahren entstandenen Kosten mit dem erreichten Nutzen erfolgen.[5]<\/a><\/p>\n Verbesserungsideen generieren<\/i><\/b><\/p>\n F\u00fcr alle Leistungen, die im Zuge der Analyse kein positives Kosten-Nutzen-Verh\u00e4ltnis hervorbringen, m\u00fcssen die Linienf\u00fchrungskr\u00e4fte Ideen generieren, die zur Kostensenkungen in diesem Bereich beitragen k\u00f6nnen. Als vorrangiges Ziel wird daf\u00fcr eine Kostensenkung um bis zu 40% vorgegeben. Diese Prozentzahl ist bewusst \u00fcbertrieben hoch angesetzt. Kostensenkungen in den Bereichen zwischen 10-20% sind nach einer erfolgreichen Ideenumsetzung aber durchaus realistisch.<\/p>\n Realisierbarkeit bewerten<\/i><\/b><\/p>\n Alle gefundenen Verbesserungsvorschl\u00e4ge werden in eine Matrix aus \u201eerwartetem Einsparerfolg\u201c und \u201eRisiko\u201c abgetragen und \u00e4hnlich einer ABC-Analyse in \u201eA\u201c Ideen (sofort auszuf\u00fchrende), \u201eB\u201c Ideen (noch nicht endg\u00fcltig genehmigte) und \u201eC\u201c-Ideen (unzweckm\u00e4\u00dfige) kategorisiert.<\/p>\n Beantragung von Ma\u00dfnahmen<\/i><\/b><\/p>\n Der Leiter der Untersuchungseinheiten fasst nach dem Abschluss der dritten Zwischenphase alle realisierbaren Ideen in einem sogenannten Aktionsprogramm zusammen. Jenes unternehmensspezifische Aktionsprogramm wird danach sowohl dem Lenkungsausschuss als auch dem Betriebsrat vorgelegt und eindeutige Verbesserungsentscheidungen getroffen.<\/p>\n Die Realisierungsphase<\/b><\/p>\n Eine erfolgreich abgeschlossene Gemeinkostenwertanalyse beinhaltet die Umsetzung der genehmigten Vorschl\u00e4ge im Gesch\u00e4ftsverlauf verpflichtend in sich. Einmal beschlossene Ma\u00dfnahmen k\u00f6nnen auch bei sich ver\u00e4nderten St\u00e4rken und Schw\u00e4chen der Gemeinkostenwertanalyse<\/span><\/b><\/p>\n Eine vergleichsweise geringe Anwendung in der Praxis fand dieses Instrument zur Kostensenkung bisher in der Vergangenheit. Laut einer Umfrage der PriceWatersCoopers AG (2010) gaben von 207 befragten Automobilunternehmen lediglich 47 an, die Gemeinkostenwertanalyse sehr h\u00e4ufig anzuwenden. In diesem Abschnitt soll es deshalb darum gehen, die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen der Gemeinkostenwertanalyse zu ergr\u00fcnden, um daran anschlie\u00dfend alternative zielgerichtete Optionen zu erw\u00e4gen. Alternative Vorschl\u00e4ge \u201eWenn sich eine T\u00fcr schlie\u00dft, \u00f6ffnet sich die N\u00e4chste\u201c<\/span><\/b><\/p>\n Obwohl die Gemeinkostenwertanalyse also auf den ersten Blick eine enorme Steigerung der Kosteneffiziens zu bewirken scheint, kann es auch dar\u00fcber hinaus optionale M\u00f6glichkeiten geben, die eine Kostensenkung implizieren k\u00f6nnen. Denn das durch die exzessive Personaldezimierung wom\u00f6glich die \u201eKatze im Sack\u201c gekauft wird, f\u00e4llt vielen Unternehmern erst bei der globalen Betrachtung des gesamten Unternehmens auf. In Zeiten von Burn-out und steigenden psychischen Krankheiten sollte man die Kosten-Nutzen-Debatte der Gemeinkostenwertanalyse vielleicht auf eine ganz andere Stufe stellen. Moderne Unternehmen machen bereits erfolgreich vor, dass sich die Mitarbeiterstrukturen alleine regulieren k\u00f6nnen, wenn genug Souver\u00e4nit\u00e4t und Leidenschaft f\u00fcr die Unternehmensziele existieren. Erinnert sei hier an das Konzept von dem Technologieunternehmen W.L. Gore & Associates.<\/p>\n Ist es denn im Sinne des Unternehmens, m\u00f6gliche aus der Gemeinkostenwertanalyse resultierende h\u00e4ufigere Fehlzeiten zu riskieren, die aufgrund von Mitarbeiter\u00fcberlastung entstehen, weil allzu rational Zeit portioniert wurde? Sollte das Unternehmensklima unter dem Stellenabbau leiden und sich eine Unzufriedenheit \u00fcber die F\u00fchrungsebene unter den Mitarbeitern ausbreiten, die den Arbeitseifer staut? Sind delegierbare und nicht delegierbare Zust\u00e4ndigkeiten und Verantwortungsbereiche eigentlich klar definiert und kommuniziert oder wirken die informalen \u201eungeschriebenen\u201c Gesetze eines Unternehmens gar dem Gesamtziel entgegen? Eine weitere Frage, die sich ergibt, ist, ob das Management im Vorhinein eine vern\u00fcnftige strategische Analyse des Produktportfolios vorgenommen hat. Unter Umst\u00e4nden muss sich das Unternehmen anders auf bestehenden und neuen M\u00e4rkten ausrichten. Sind die Mitarbeiter f\u00fcr Ihre Aufgaben nicht ausreichend qualifiziert, muss der Bedarf vielleicht festgestellt und gedeckt werden, bevor ein neuer aufw\u00e4ndiger, kostenintensiver Recruitingprozess gestartet wird. Jedes Unternehmen durchl\u00e4uft au\u00dferdem im Laufe seiner Bestehensgeschichte die verschiedenen Stufen von Organisationsstrukturen. Ist eine funktionale Organisation vielleicht nicht l\u00e4nger angebracht, sondern sollte man sich \u00fcberlegen, die Vorteile einer divisionalen oder einer Matrixorganisation zu nutzen? In aller Regel evaluieren die Unternehmen im Nachhinein nicht noch einmal, wie erfolgreich die Verbesserungsvorschl\u00e4ge tats\u00e4chlich implementiert wurden. Jeder invasive Einschnitt in das Unternehmen bewirkt aber kurzfristige und langfristige, zeitverz\u00f6gerte Entwicklungen, die man im Vorhinein gar nicht absch\u00e4tzen konnte. Jedes Unternehmen reagiert schlie\u00dflich dynamisch und eigent\u00fcmlich auf die neuen internen Gliederungen, je nachdem welche origin\u00e4ren Strukturen bereits ausgestaltet sind und gegenw\u00e4rtig existieren. Fazit – Ausblick<\/b><\/p>\n Wie ein kurzer Perspektivenwechsel offenbart, kann die Beantwortung der angerissenen Fragen und der daraus eventuell resultierenden Neuorganisation verschiedener Themenfelder auch die Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig steigern. Sie sollten in gewissen Abst\u00e4nden die derzeitige Unternehmenslage kritisch reflektieren und analysieren, um das volle Potential aus gewinnbringenden, vielleicht noch latenten, Erfolgsfaktoren sch\u00f6pfen zu k\u00f6nnen. Bedenken Sie wohl, dass man vor\u00fcbergehenden Erfolg nicht mit langfristiger Leistung gleichsetzen kann[7]<\/a>. Ist eine konkrete Zielstellung formuliert und gefunden, er\u00f6ffnen sich verschiedene L\u00f6sungsoptionen. W\u00fcnschen Sie mehr Wachstum, eine h\u00f6here Marktf\u00e4higkeit, verbessertes Innovationsmanagement oder eine Optimierung der Arbeitsabl\u00e4ufe? Nachdem Sie diese Frage f\u00fcr sich gekl\u00e4rt haben, sollten Sie f\u00fcr eine Umsetzung der Neuerungen dann mit wachem Geist die bestm\u00f6gliche Partizipation Ihrer Mitarbeiter, den n\u00f6tigen Qualifizierungsbedarf, die neuesten Markttrends und die Folgen f\u00fcr Ihre Kundengruppe beachten.<\/p>\n Autoren:<\/strong><\/p>\n Benjamin Koch<\/strong> ist Senior Consultant<\/a> f\u00fcr den Bereich Organisationsentwicklung<\/a> bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH<\/a>. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach \u201ePersonalf\u00fchrung f\u00fcr Wirtschaftsingenieure\u201c. Als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der HR & Sport Consulting<\/a> ist er als sportpsychologischer Berater<\/a> und Business Coach<\/a> t\u00e4tig.<\/p>\n Olivia Paucker<\/b> ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH und Mitglied in der studentischen Unternehmensberatung contact & cooperation Trier e.V. Ihre Studienschwerpunkte liegen in den Bereichen des Personalmanagements und der Arbeits- und Organisationspsychologie. Studienbegleitend ist sie in vielf\u00e4ltigen Projekten zum Organisationsmanagement aktiv und betreut dar\u00fcber hinaus internationale Studenten an ihrer Universit\u00e4t.<\/p>\n Weitere Quellen:<\/p>\n [1]<\/a> N.N. 1982\/1 S.1<\/p>\n<\/div>\n [2]<\/a> Schwarz, Walter (1983). Die Gemeinkosten-Wertanalyse nach McKinsey & Company, Inc. Eine Methode des Gemeinkosten-Managements. <http:\/\/www.ihs.ac.at\/publications\/ihsfo\/fo190.pdf> 19.03.2012<\/p>\n<\/div>\n [3]<\/a> http:\/\/www.iww.de\/bbp\/archiv\/betriebswirtschaftliche-beratungsmodelle-gemeinkosten-senken-mit-der-gemeinkostenwertanalyse-f23930<\/p>\n<\/div>\n
\nKann ein Unternehmen aber allein durch rationale Bewertungsprozesse seine unliebsamen Unkosten abstreifen und wie ein Ph\u00f6nix aus der Asche aufsteigen oder lohnt es vielleicht, sich die tiefer liegenden Probleme und Strukturen bewusst zu machen, damit man nicht an der eigentlichen Ursache vorbei arbeitet und ein erneutes Eingreifen in das betriebliche Geschehen nach einiger Zeit erforderlich ist? Um diese Fragen beantworten zu k\u00f6nnen, sollen im Folgenden der Ablauf und Sinn, sowie die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen der Gemeinkostenwertanalyse aufgezeigt und die M\u00f6glichkeit von Alternativen diskutiert werden.<\/p>\n
\nGegebenheiten nicht mehr ge\u00e4ndert werden und der Lenkungsausschuss muss f\u00fcr noch mindestens 2 Jahre nach der Gemeinkostenwertanalyse im Amt t\u00e4tig sein[6]<\/a>.<\/p>\n
\nAus der rein statistisch-deskriptiven Perspektive gesehen f\u00fchren die Einsparungen um 10-20% in jedem Fall zu einer verbesserten strategischen Ausgangssituation f\u00fcr jedes Unternehmen. Nicht nur der Wissenstransfer zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern und Abteilungen ist dar\u00fcber hinaus anerkennend hervorzuheben, sondern auch unn\u00f6tige und hemmende b\u00fcrokratische Strukturen k\u00f6nnen so abgebaut und neue Flexibilit\u00e4t geschaffen werden. Alle im Unternehmen erstellten Leistungen sind nun vollst\u00e4ndig gelistet und dienen der organisierten Budgetierung. Eine Vereinfachung und Strukturierung betrieblicher Prozesse wird durch diese Ma\u00dfnahme also in jedem Fall gesichert.
\nNicht zu verharmlosen ist aber trotz allem auch eine nicht unbedenkliche Summe von Nachteilen, die mit der Durchf\u00fchrung der Gemeinkostenwertanalyse einhergehen. Da die Gemeinkostenwertanalyse w\u00e4hrend des aktiven Tagesgesch\u00e4fts vollzogen wird, besteht in vielen F\u00e4llen f\u00fcr die partizipierenden Mitarbeiter eine Gefahr der \u00dcberforderung. Untersuchungen zur Nachhaltigkeit der Einsparungsma\u00dfnahmen finden au\u00dferdem in der Regel kaum statt und eine Generalisierung f\u00fcr den jeweils tats\u00e4chlich entstandenen Nutzen kann somit nicht unternehmens\u00fcbergreifend erfolgen. Da die Mitarbeiter mit der Partizipation in der Gemeinkostenwertanalyse \u00fcberdies praktisch an der Wegrationalisierung ihrer eigenen oder kollegialer Arbeitspl\u00e4tze arbeiten, darf man die Objektivit\u00e4t bez\u00fcglich der Einsch\u00e4tzung von \u00fcberfl\u00fcssigen Arbeitseinheiten stark anzweifeln. Denn selbst wenn die Vorgehensweise der Gemeinkostenwertanalyse bis ins kleinste Detail definiert ist, wird sie von Menschen mit individuellen W\u00fcnschen, Einstellungen, Hoffnungen und Meinungen ausgef\u00fchrt, die das Bild in die eine oder andere Weise unabsichtlich verzerren k\u00f6nnen. Wie rational ist also die rationale Vorgehensweise? Ein weiterer verh\u00e4ngnisvoller Fallstrick der Gemeinkostenwertanalyse kann ebenfalls das Vers\u00e4umen der Pr\u00fcfung und Ausrichtung gewonnener Ma\u00dfnahmen auf strategische Belange sein. Wenn fundamentale Prozesse zur Unterst\u00fctzung der Kernkompetenzen gek\u00fcrzt werden, kann das die ganze Wertsch\u00f6pfungskette entkr\u00e4ften und aus dem Gleichgewicht bringen.<\/p>\n
\nAls Unternehmensberater sollte man dem Unternehmen immer Hilfestellungen an die Hand geben, durch die sich das Unternehmen auf ver\u00e4nderte interne und externe Einflussfaktoren zuk\u00fcnftig von allein einstellen kann. Wie ein Arzt f\u00fcr die Diagnose seines Patienten muss auch ein Unternehmensberater f\u00fcr die Beratung des Unternehmens \u00fcber m\u00f6glichst viele Schwachstellen und Probleme Bescheid wissen, um die idealen Neugestaltungen einzelner Prozesse empfehlen zu k\u00f6nnen. Wenn ein Unternehmen mutig genug ist, um bis zur Wurzel allen \u00dcbels zu graben, zeigt sich vielleicht ein schlecht strukturiertes Organisationsmanagement, eine mangelhafte Verankerung der Unternehmensleitlinien oder fehlende Kommunikationsstrukturen, die ineffizienten Austausch innerhalb oder zwischen Abteilungen bedingen und den Weg f\u00fcr Reflexion im ersten Schritt versperrt haben. In dem Fall w\u00fcrde eine Gemeinkostenwertanalyse zwar die Kosten kurzfristig reduzieren, im Laufe der Zeit w\u00e4re dann jedoch abermals eine neue Unternehmensberatung von N\u00f6ten um alte Probleme, welcher Ursache auch immer, in neuem Deckmantel zu bek\u00e4mpfen.<\/p>\n\n
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