{"id":406,"date":"2012-05-15T13:24:38","date_gmt":"2012-05-15T11:24:38","guid":{"rendered":"https:\/\/cwctest.de\/2012\/05\/15\/nachhaltiger-unternehmenserfolg-durch-betriebliches-gesundheitsmanagement\/"},"modified":"2012-05-15T13:24:38","modified_gmt":"2012-05-15T11:24:38","slug":"nachhaltiger-unternehmenserfolg-durch-betriebliches-gesundheitsmanagement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/clockwise-consulting.de\/en\/2012\/05\/15\/nachhaltiger-unternehmenserfolg-durch-betriebliches-gesundheitsmanagement\/","title":{"rendered":"Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch Betriebliches Gesundheitsmanagement"},"content":{"rendered":"
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MitarbeiterInnen sind die wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens: Sie gilt es vor allem in Zeiten rapiden Wandels zu f\u00f6rdern und zu sch\u00fctzen Ein aktives Gesundheitsmanagement bedeutet eine nachhaltige Investition in das betriebliche Sozial- und Humankapital und mobilisiert unerschlossene Leistungspotenziale, die beiden nutzen – den Besch\u00e4ftigten und den Unternehmen.<\/em><\/p>\n

(Betriebliches Gesundheitsmanagement der Universit\u00e4t Bielefeld)<\/em><\/p><\/blockquote>\n

von Benjamin Koch und Stefan Doms<\/p>\n

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Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) fand in den letzten Jahren immer st\u00e4rker Einzug in Unternehmen vielf\u00e4ltiger Branchen. Wie der Begriff vermuten l\u00e4sst, steht die F\u00f6rderung der Mitarbeitergesundheit zwar im Vordergrund, beinhaltet aber weitaus mehr. Der Human-Resources-Ansatz vertritt den Standpunkt, dass Gesundheit und Vitalit\u00e4t der Mitarbeiter die Basis f\u00fcr Arbeitsmotivation, Leistungsf\u00e4higkeit und -bereitschaft, Arbeitszufriedenheit sowie eine geringe Fluktuation darstellt. BGM beeinflusst also nicht nur unmittelbar das physiologische und psychologische Wohlergehen, sondern ebnet dar\u00fcber hinaus den Weg f\u00fcr weitreichende personelle sowie organisationstrukturelle Optimierung im gesamten Unternehmen. Gesundheitsmanagement wird auf diese Weise zum essentiellen Bestandteil der Organisationsentwicklung, bei dessen Verzicht ein betrieblicher Fortschritt unweigerlich gehemmt werden w\u00fcrde. Daher wird im folgenden Artikel ein allgemeiner Leitfaden zur Initialisierung eines BGM vorgestellt, anhand dessen einzelne Schritte zur Durchf\u00fchrung nachvollziehbar werden. Welche ausgekl\u00fcgelten Ma\u00dfnahmen innerhalb des BGM angewendet werden k\u00f6nnen, um Unternehmen auf ein neues Niveau hinsichtlich Effizienz und Leistungsf\u00e4higkeit zu heben, illustriert abschlie\u00dfend das Praxisbeispiel des Universit\u00e4tsklinikums Jena.<\/p>\n

Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements<\/strong><\/p>\n

Die Motivation hinter der Errichtung eines BGM bildet sich aus der Zielvorstellung, die Leistungsf\u00e4higkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erh\u00f6hen um die Produktivit\u00e4t des Unternehmens langfristig zu steigern. Hierbei steht im Vordergrund, Arbeitsbedingungen hinsichtlich gesundheitlicher sowie ergonomischer Faktoren zu optimieren. Dabei sollte auf Ma\u00dfnahmen und Aktivit\u00e4ten Wert gelegt werden, die Freude bringen und somit jeden Mitarbeiter zur Teilnahme animieren. Mit erfolgreichem Implementieren der Ma\u00dfnahmen eines BGM sollen H\u00e4ufigkeiten von Berufskrankheiten und Arbeitsunf\u00e4llen minimiert und damit Fehlzeiten reduziert werden. Je ges\u00fcnder jeder Mitarbeiter also ist und bleibt, umso motivierter und mit mehr Freude an der Arbeit kann er seinen Aufgaben nachgehen. Zufriedene Mitarbeiter identifizieren sich zudem h\u00f6her mit ihrem Unternehmen, da die personalorientierten Bem\u00fchungen der Gesch\u00e4ftsleitung bewusst erlebt werden. Auf diese Weise wird eine starke Mitarbeiterbindung erreicht, welche zwangsl\u00e4ufig positive Auswirkung auf Dauer und Intensit\u00e4t des Besch\u00e4ftigungsverh\u00e4ltnisses hat. Zudem vermitteln diese zufriedenen Mitarbeiter auch das positive Unternehmensmanagement nach au\u00dfen.<\/p>\n

Einfluss auf Unternehmen und Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n

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Gesundheitliche Sensibilisierung und Vorsorge der Mitarbeiter gew\u00e4hrleisten dauerhaft hohe Leistungsf\u00e4higkeit und Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter die weniger oft erkranken oder seltener an Unf\u00e4llen im Unternehmen beteiligt sind, sichern diesem kontinuierlich hohe Arbeitskraft. Zahlreiche Studien der letzten Jahre [1]<\/a>[2]<\/a>[3]<\/a>best\u00e4tigten den wirtschaftlich lohnenswerten Effekt vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Demnach zahlen sich Investitionen in Gesundheitsf\u00f6rderung mehrfach aus, vor allem bei der Vermeidung von Fehltagen, die dem Unternehmen hohe Kosten verursachen.<\/p>\n

Im Hinblick auf erkrankte Besch\u00e4ftigte konnte in den letzten Jahren das Ph\u00e4nomen des \u201ePr\u00e4sentismus\u201c immer h\u00e4ufiger beobachtet werden. Dabei erscheinen Mitarbeiter trotz ihres Gesundheitszustandes am Arbeitsplatz, um unn\u00f6tig viele Fehlzeiten zu vermeiden und der Gesch\u00e4ftsleitung nicht negativ aufzufallen. Dass ein solches Verhalten Risiken f\u00fcr das Unternehmen und die Mitarbeiter birgt, ist vielen oft nicht bewusst. Zum einen besteht die Gefahr, Kollegen gesundheitlich zu gef\u00e4hrden, indem beispielsweise Krankheitserreger verbreitet werden. Daraus resultierende Fehlzeiten beeintr\u00e4chtigen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens in h\u00f6herem Ausma\u00df, als einzelne fehlende Personen. Zum anderen stellt eine verminderte Arbeitsleistung erkrankter Mitarbeiter ein Risiko f\u00fcr die Produktivit\u00e4t des Unternehmens dar. Pr\u00e4sentisten sind weniger leistungsf\u00e4hig als ihre gesunden Kollegen und tendieren zus\u00e4tzlich zu Fehlern, die betriebliche Fehlentscheidungen nach sich ziehen k\u00f6nnen. Daher ist es von hoher Wichtigkeit, Mitarbeiter auch hinsichtlich solcher Themen zu sensibilisieren, um die genannten Gefahren zu vermeiden.<\/p>\n

Gesundheitsmanagement bedient somit sowohl schaffende als auch informative Aspekte der Mitarbeiterbetreuung. Beide sind vor allem mit Fokus auf \u00e4ltere Besch\u00e4ftigte essentiell. Laut Alexander Gunkel, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverb\u00e4nde (BDA), schieden 2010 etwa 70.000 Arbeitnehmer aufgrund von seelischer Erkrankung vorzeitig aus dem Beruf. Dieser Fakt offenbart zwei schwerwiegende Probleme der modernen Arbeitswelt.<\/p>\n

1) Zum einen betrifft immer mehr Menschen eine fr\u00fchzeitige Verrentung aufgrund gesundheitlicher Risikofaktoren. Eine wichtige Rolle spielt hierbei, dass \u00e4ltere Menschen zwar nicht notwendigerweise \u00f6fter erkranken als ihre j\u00fcngeren Kollegen, ihre Genesung im Falle einer Erkrankung allerdings mehr Zeit in Anspruch nimmt. Dies bedeutet f\u00fcr das Unternehmen, dass es, im Vergleich zu j\u00fcngeren Besch\u00e4ftigten, im Krankheitsfall l\u00e4nger auf erfahrenere und qualifiziertere Mitarbeiter verzichten muss, was die Produktivit\u00e4t des Betriebsablaufes einschr\u00e4nkt und letztendlich hohe Kosten verursacht. Besonders auch im Hinblick auf den Demografischen Wandel in Deutschland, sollte \u00e4lteren Mitarbeitern besondere Aufmerksamkeit im BGM zukommen. F\u00fcr die \u201eVeralterung\u201c der Bev\u00f6lkerung verantwortlich zeigen sich sinkende Geburtenraten und eine stetig steigende Lebenserwartung. Je mehr daher investiert wird, um das Verbleiben \u00e4lterer Mitarbeiter im Unternehmen zu sichern, umso eher kann den Folgen des Demografischen Wandels entgegengewirkt werden. L\u00e4ngere Besch\u00e4ftigung im Unternehmen ist in der Lage, den steigenden Fachkr\u00e4ftemangel aufzuhalten und sichert die Kaufkraft der Bev\u00f6lkerung.<\/p>\n

2) Zum anderen nehmen psychische Erkrankungen immer st\u00e4rker zu. Laut einem Artikel der Morgenpost vom Oktober 2011, erh\u00f6hte sich der Anteil station\u00e4r behandelter psychischer Krankheiten von 2004 bis 2010 bei M\u00e4nnern um 82%, bei Frauen 70%. Diese Entwicklung lag 43% \u00fcber dem durchschnittlichen Zuwachs. Damit wird einmal mehr ersichtlich, welcher Bedeutung das Betriebliche Gesundheitsmanagement in Unternehmen zukommt. Um sich den alarmierenden Wachstumsraten psychischer Erkrankungen entgegenzustellen, wirkt BGM nicht nur unmittelbar durch gesundheitliche Pr\u00e4vention und Intervention als viel mehr indirekt \u00fcber deren Folgen, wie die Steigerung von Zufriedenheit und Identifikation. Je mehr ein Unternehmen in die Gesundheit der Mitarbeiter investiert, umso wahrscheinlicher ist ein Anstieg der Zufriedenheit und des Wohlbefindens der Besch\u00e4ftigten. Aufgrund dessen kann zudem ein h\u00f6heres Commitment erreicht werden, wodurch sich Mitarbeiter st\u00e4rker mit dem Unternehmen identifizieren und sich als ein Teil dessen sehen. Diese indirekt \u00fcber Gesundheitsmanagement erreichten Motivationsgewinne beeinflussen den Betriebsablauf in \u00fcberaus positiver Hinsicht.<\/p>\n

Gesunde, zufriedene, motivierte und mit dem Unternehmen verwachsene Mitarbeiter sind ein zuverl\u00e4ssiger Pr\u00e4diktor f\u00fcr hohe Leistungsf\u00e4higkeit, Effizienz und Produktivit\u00e4t. Diese Vorteile vermag ein gut strukturiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement zu generieren.<\/em><\/p>\n

Initialisierung<\/strong><\/p>\n

Analysis<\/em><\/strong><\/p>\n

Bevor Ma\u00dfnahmen des BGM ergriffen werden, ist es notwendig festzustellen, auf welche Unternehmensstrukturen bei einer m\u00f6glichen Durchf\u00fchrung zur\u00fcckgegriffen werden kann. Das bedeutet zun\u00e4chst, verantwortliche Personen zu bestimmen, die die Aktivit\u00e4ten des BGM konzipieren, durchf\u00fchren und evaluieren. Von gro\u00dfer Wichtigkeit ist diesbez\u00fcglich die Information aller Abteilungen \u00fcber geplante Ma\u00dfnahmen, um sowohl Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften gleicherma\u00dfen Gelegenheiten einzur\u00e4umen, sich an der Implementierung zu beteiligen. Die Verantwortlichen sollten sich dar\u00fcber hinaus innerbetriebliche Netzwerke schaffen, um von den jeweiligen Abteilungen profitieren zu k\u00f6nnen und ein ausgewogenes, koh\u00e4rentes Konzept zu erstellen. Dabei obliegt der Gesch\u00e4ftsleitung die Verantwortung, f\u00fcr notwendige personelle, zeitliche sowie materielle Ressourcen zu sorgen, um die Umsetzung der geplanten Ma\u00dfnahmen bestm\u00f6glich sicherzustellen.<\/p>\n

Sobald die n\u00f6tige Struktur gew\u00e4hrleistet ist, sollte im n\u00e4chsten Schritt die aktuelle IST-Situation des Unternehmens in gesundheitlich-ergonomischer Hinsicht analysiert werden, um Schw\u00e4chen und Potenziale zu ergr\u00fcnden. Dies geschieht auf quantitativer und qualitativer Ebene.<\/p>\n

Mit quantitativen Verfahren werden konkret messbare Gr\u00f6\u00dfen erfasst. Charakteristisch daf\u00fcr k\u00f6nnen die Analyse von Fehlzeiten und Altersstrukturen sowie Mitarbeiterbefragungen bez\u00fcglich Zufriedenheit, Stress, Integration, Verantwortungsgef\u00fchl und \u00c4hnlichem sein. Qualitative Methoden umfassen beispielsweise in Arbeitszirkeln oder Experteninterviews gewonnene Beurteilungen m\u00f6glicher Gef\u00e4hrdungen, Risiken und Verbesserungspotentiale im Unternehmen. Mithilfe quantitativer und qualitativer Analyse wird ermittelt, an welchen Stellen das BGM zur Optimierung ansetzen muss.<\/p>\n

Entwicklung und Umsetzung von Ma\u00dfnahmen<\/em><\/strong><\/p>\n

Mithilfe der analysierten IST-Situation kann im n\u00e4chsten Schritt damit begonnen werden, Ma\u00dfnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Ergonomie zu gestalten. Dies ist insofern stark abh\u00e4ngig von jedem einzelnen Unternehmen, als dass allgemeine Leitf\u00e4den nicht in der Lage sind, die Situation im Betrieb nachhaltig zu verbessern. Stets m\u00fcssen individuelle und bed\u00fcrfnisspezifische Ma\u00dfnahmen erstellt werden. Dabei \u00fcbernimmt die Gesch\u00e4ftsleitung eine Vorreiterrolle, sollte die Mitarbeiter aber unbedingt nicht nur bei der Umsetzung, sondern erst recht in den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess involvieren. Um einen ganzheitlichen Aspekt zu gew\u00e4hrleisten, ist der Fokus nicht ausschlie\u00dflich auf Pr\u00e4vention zu legen. Korrektive und intervenierende Prozesse sind von gleichbedeutender Relevanz. Unter Pr\u00e4vention werden Ma\u00dfnahmen verstanden, die den Arbeitnehmer hinsichtlich verschiedener Risiken informieren, ihn weiterbilden und motivierend unterst\u00fctzen. Neben diesen T\u00e4tigkeiten steht die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung unter anderem in der Verantwortung, f\u00fcr angemessene Arbeitsmittel zu sorgen, das Arbeitsumfeld ergonomisch und gesundheitlich f\u00f6rdernd zu gestalten sowie eine f\u00f6rderliche und anregende Arbeitskultur zu etablieren. Hierbei beg\u00fcnstigt eine Vorbildrolle der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung den Erfolg des Gesundheitsmanagements. Dar\u00fcber hinaus empfiehlt es sich, BGM mittels Leistungsbewertung der F\u00fchrungskr\u00e4fte und des Unternehmens langfristig zu verankern. Beispiele f\u00fcr spezifische Ma\u00dfnahmen werden anhand eines Praxisbeispiels des Universit\u00e4tsklinikums Jena vorgestellt.<\/p>\n

Evaluation<\/em><\/strong><\/p>\n

Ob sich die geplanten und durchgef\u00fchrten Ma\u00dfnahmen auszahlen, kann ausschlie\u00dflich durch kritische Bewertung in Erfahrung gebracht werden. Dabei ist mit R\u00fccksicht auf anf\u00e4nglich getroffene Zielvorstellungen und hinsichtlich geschaffener Strukturen vorzugehen. Zudem erfordert die Qualit\u00e4t der eingesetzten Ma\u00dfnahmen hohe Aufmerksamkeit. Evaluation auf struktureller Ebene zeigt auf, ob die richtigen Voraussetzungen geschaffen und Verantwortung angemessenen auf die jeweiligen Instanzen \u00fcbertragen wurde. Auf diese Weise kann erfragt werden, ob Abteilung X hinsichtlich ihrer Position im Unternehmen, ihrer Mitarbeiter oder der ihr zur Verf\u00fcgung gestellten Ressourcen Ma\u00dfnahme Y erreichen konnte. Bei Misserfolg ist eine genaue Betrachtung der verantwortlichen Faktoren notwendig. Hinsichtlich der Prozessqualit\u00e4t ist zu untersuchen, ob die Ma\u00dfnahmen reibungslos und wie geplant durchgef\u00fchrt wurden oder ob sich Probleme ergaben. Die wohl einfachste und nachvollziehbarste Methode der Evaluation bemisst angestrebte Ziele und das Ma\u00df ihrer Erreichung. Es muss untersucht werden, ob und wie sehr die jeweiligen Ergebnisse der Prozesse mit den urspr\u00fcnglich gefassten Vorstellungen korrespondieren. Dabei ist es jedoch nicht sinnvoll, eine Auswertung bis ins kleinste Detail durchzuf\u00fchren. Eine sinnvolle Balance zwischen Kosten und Nutzen der Analyse ist hier empfehlenswert.<\/p>\n

Die Erfolgsmethode des Universit\u00e4tsklinikums Jena<\/strong><\/p>\n

Die erfolgreiche Implementierung eines BGM wird im Folgenden anhand des Universit\u00e4tsklinikums Jena geschildert. Die Thematik ist im Gesundheits- und Sozialwesen wie auch in anderen Branchen gleicherma\u00dfen brisant und schwierig umzusetzen. Budgetbegrenzungen, hohe Auslastungen und fehlende Problemeinsicht erschweren vor allem im Gesundheits- und Sozialwesen die erfolgreiche Implementierung. Mit dem Ziel, Gesundheitsf\u00f6rderung \u00fcber Arbeitsschutzvorgaben hinaus zu vertiefen, initiierte das Universit\u00e4tsklinikum im Jahre 2010 ein BGM. Dazu mussten Prozesse zur Schaffung und zum Erhalt gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen sowie gesundheitsf\u00f6rderlichem Verhalten entwickelt, implementiert und evaluiert werden. Mit den Ma\u00dfnahmen sollten drei spezifische Ziele verfolgt werden: St\u00e4rkung des Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter, Etablierung einer herausragenden Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal und Betonung der Verantwortung der F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n

Direktion beim Entwickeln vielf\u00e4ltiger Ma\u00dfnahmen \u00fcbernahm der Gesundheitsmanager des Klinikums. Um die F\u00fchrungsebene bez\u00fcglich der Wichtigkeit eines BGM zu sensibilisieren, wurden Seminare zur angemessenen Schulung konzipiert. Zus\u00e4tzliche F\u00fchrungskr\u00e4fteberatungen halfen den Verantwortlichen bei der Planung und Umsetzung. Mit Fokus auf die F\u00f6rderung des Gesundheitsbewusstseins der Klinikumsmitarbeiter rief das Management Seminare ins Leben, die den Besch\u00e4ftigten spezifisches Wissen zu einer gesundheitsf\u00f6rdernden Lebensweise vermittelten. \u00dcberdies initiierte man Programme mit den Schwerpunkten Ern\u00e4hrung, Bewegung und Stress und veranstaltete regelm\u00e4\u00dfige Gesundheitsaktionen, die den Mitarbeitern stets neue Angebote offerierten und zur Erprobung motivierten. Um Mitarbeitergesundheit als Unternehmensmerkmal zu etablieren, wurde eine klinikumseigene BGM-Homepage gelauncht. Diese bietet der \u00d6ffentlichkeit und den Mitarbeitern eine stets aktuelle Plattform. Umfangreiche regionale Pressearbeit sorgte zus\u00e4tzlich f\u00fcr die Vermittlung der Bem\u00fchungen nach au\u00dfen.<\/p>\n

Die vorgestellten Ma\u00dfnahmen wurden vom Handelsblatt im bundesweiten Wettbewerb zum \u201eCorporate Health Award 2011\u201c neben denen von 230 anderen Unternehmen evaluiert. Das Konzept des Universit\u00e4tsklinikums Jena konnte die Juroren aufgrund des exzellenten Leistungsangebotes und vorbildlicher Ans\u00e4tze zur Einbindung von Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften derart \u00fcberzeugen, dass das Universit\u00e4tsklinikum den Sonderpreis f\u00fcr Gesundheits- und Sozialwesen erhielt. Das Gesundheitskonzept \u201ewurde vor allem mit dem 1. Sonderpreis gew\u00fcrdigt, weil es sowohl gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen f\u00f6rdert, als auch unsere Mitarbeiter individuell dabei unterst\u00fctzt, etwas f\u00fcr die eigene Gesundheit zu tun\u201c, so der Gesundheitsmanager des Klinikums.<\/p>\n

An diesem Praxisbeispiel wird der allgemein betriebsf\u00f6rderliche Aspekt des BGM besonders deutlich. Mit solchem Erfolg weist das Universit\u00e4tsklinikum Jena den Unternehmen vielschichtiger Branchen einen Weg zu potenzieller Optimierung ihres Betriebsablaufs mithilfe weniger, aber umso ausgekl\u00fcgelter und hervorragend durchgef\u00fchrter Ma\u00dfnahmen, die sich bereits mittelfristig mehrfach auszahlen.<\/p>\n

Fazit<\/strong><\/p>\n

Betriebliches Gesundheitsmanagement dient als zuverl\u00e4ssiges und effizientes Instrumentarium, um gesundheitliche und ergonomische Optimierung in Unternehmen zu gew\u00e4hrleisten. Zus\u00e4tzlich sorgt es \u00fcber Motivationssteigerung, Zufriedenheit und erh\u00f6htem Commitment f\u00fcr die Verbesserung von Leistungsf\u00e4higkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Ein partizipativer Ansatz vermag die erreichten Effekte zu verst\u00e4rken und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu steigern. Betriebliche Prozesse werden effizienter gestaltet und eine nachhaltige Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens kann erreicht werden. Weiterhin unterst\u00fctzt Betriebliches Gesundheitsmanagement den Erhalt von Fachkr\u00e4ften durch Minderung der Fr\u00fchverrentung sowie verringerte Mitarbeiterfluktuation und wirkt partiell gegen die Folgen des Demografischen Wandels. Im Mittelpunkt des BGM steht der Mitarbeiter und dessen Leistungsf\u00e4higkeit als das h\u00f6chste Gut jedes Unternehmens. Betriebliches Gesundheitsmanagement zeigt eindrucksvoll, wie fruchtbar die Symbiose zwischen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und Mitarbeitern in Unternehmen sein kann.<\/p>\n

Autoren:<\/strong><\/p>\n

Benjamin Koch<\/strong> ist Senior Consultant<\/a> f\u00fcr den Bereich Organisationsentwicklung<\/a> bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH<\/a>. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Er lehrt seit 2011 an der Fachhochschule Jena das Fach \u201ePersonalf\u00fchrung f\u00fcr Wirtschaftsingenieure\u201c. Als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der HR & Sport Consulting<\/a> ist er als sportpsychologischer Berater<\/a> und Business Coach<\/a> t\u00e4tig.<\/p>\n

Stefan Doms <\/strong>ist Visiting Associate bei der Clockwise Consulting GmbH<\/a> und Student der Philosophie und Psychologie. Organisationsentwicklung und Mitarbeiterf\u00fchrung z\u00e4hlen zu seinen Interessensschwerpunkten, in beratender Funktion vor allem die Bereiche Gesundheitsmanagement und Leitbildentwicklung.<\/p>\n

Literatur<\/strong><\/p>\n

Bamberg, E.; Ducki, A. & Metz, A.-M.(2011). Gesundheitsf\u00f6rderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch. G\u00f6ttingen: Hogrefe.<\/p>\n

Berliner Morgenpost: Mit Depression still und heimlich in die Fr\u00fchverrentung (2012)
\nhttp:\/\/www.morgenpost.de\/newsticker\/dpa_nt\/infoline_nt\/brennpunkte_nt\/article1796120\/Mit-Depression-still-und-heimlich-in-die-Fruehverrentung.html<\/a><\/p>\n

B\u00f6deker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit<\/em>, 18<\/em>, 240-352<\/p>\n

Dickmann, N. (2003): Demografischer Wandel. Geburtenraten im internationalen Vergleich; Studie des Roman Herzog Instituts<\/p>\n

Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg \u2013 die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management f\u00fcr den \u00f6konomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilit\u00e4t und Wandel (s. 291-309). Z\u00fcrich: Hochschulverlag.<\/p>\n

Dohm, S., Wilhelm, M. (2011): Ratgeber Betriebliches Gesundheitsmanagement; Bericht der Berufsgenossenschaft f\u00fcr Gesundheitsdienst<\/p>\n

Focus Money: Seelische Leiden h\u00e4ufigste Ursache f\u00fcr Fr\u00fchverrentung (2011)
\nhttp:\/\/www.focus.de\/finanzen\/news\/gesundheit-seelische-leiden-haeufigste-ursache-fuer-fruehverrentung_aid_712346.html<\/a><\/p>\n

Fritz, S. (2006). \u00d6konomischer Nutzen \u201eweicher\u201c Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Z\u00fcrich: vdf<\/p>\n

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Bericht zum Gesundheitsmanagement<\/p>\n

Gittler-Hebestreit, N. (2011a), Pr\u00e4miertes Gesundheitsmanagement am UKJ (Pressemitteilung)<\/p>\n

Krause, A. (2009): Einf\u00fchrung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Was bedeutet das f\u00fcr Ihr Unternehmen? (Vorlesungsskript FH Nordwestschweiz)<\/p>\n

Wegner, B. (2009): Unser Leitfaden f\u00fcr mehr Gesundheit. Betriebliches Gesundheitsmanagement Marke Unfallkasse des Bundes.<\/p>\n

\n
\n

[1]<\/a> B\u00f6deker, W., Kramer, I. & Sockoll, I. (2009). Rentable Investition oder soziale Norm? Zur Wirtschaftlichkeit betrieblichen Gesundheitsmanagement. Arbeit, 18, 240-352<\/p>\n<\/div>\n

\n

[2]<\/a> Degner, M. (2008). Soziale Verantwortung und Unternehmenserfolg \u2013 die Bedeutung der Unternehmenskultur und des Human Ressource Management f\u00fcr den \u00f6konomischen Erfolg. In E. Ulrich (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilit\u00e4t und Wandel (s. 291-309). Z\u00fcrich: Hochschulverlag.<\/p>\n<\/div>\n

\n

[3]<\/a> Fritz, S. (2006). \u00d6konomischer Nutzen \u201eweicher\u201c Kennzahlen: (Geld)wert von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit (2. Aufl.) Z\u00fcrich: vdf<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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