{"id":426,"date":"2010-10-05T13:36:09","date_gmt":"2010-10-05T11:36:09","guid":{"rendered":"https:\/\/cwctest.de\/2010\/10\/05\/wertschoepfung-durch-marketing-wie-sich-marketing-messen-laesst\/"},"modified":"2010-10-05T13:36:09","modified_gmt":"2010-10-05T11:36:09","slug":"wertschoepfung-durch-marketing-wie-sich-marketing-messen-laesst","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/clockwise-consulting.de\/en\/2010\/10\/05\/wertschoepfung-durch-marketing-wie-sich-marketing-messen-laesst\/","title":{"rendered":"Wertsch\u00f6pfung durch Marketing \u2013 Wie sich Marketing\u00a0messen\u00a0l\u00e4sst"},"content":{"rendered":"

Von Benjamin Koch und Felix Reibestein<\/p>\n

Einleitung<\/strong><\/p>\n

John Wanamaker sagte einmal: \u201eIch wei\u00df zwar, dass 50 Prozent meiner Werbeausgaben nutzlos sind, ich wei\u00df aber nicht, welche 50 Prozent.\u201c Er hatte damit vollkommen recht, denn der Erfolg von Marketing <\/a>l\u00e4sst sich nur schwer absch\u00e4tzen. Diese Problematik ist auch ein Hauptthema gegenw\u00e4rtiger Forschungsarbeiten. Im Mittelpunkt der Untersuchungen steht dabei die Messung des Marketing Return on Investment (MROI), dessen Kernaufgabe in der Kontrolle und Prognose des Wertbeitrages des Marketings liegt.<\/p>\n

<\/p>\n

Warum Marketingcontrolling?<\/strong><\/p>\n

Die Nachweisbarkeit des Erfolgs von Marketing wird immer wichtiger. Ein Grund daf\u00fcr ist die zunehmende \u00dcbertragung der Verantwortlichkeit des Marketingbudgets auf die Gesch\u00e4fts- und Produktebene. Im Gegenzug wird der Nachweis des Einflusses der Marketingausgaben auf das Gesch\u00e4ftsergebnis verlangt. Chief Marketing Officers (CMOs) fordern aufgrund von Effizienzdruck, dass Marketing quantifizierbar gemacht wird. Dem gro\u00dfen internationalen Konkurrenzdruck sind auch kleine und mittelst\u00e4ndische Unternehmen ausgesetzt. Marketing soll zur Wertsteigerung beitragen und sich gleichzeitig transparent und nachvollziehbar analysieren und optimieren lassen.<\/p>\n

Die Entwicklung von Kennzahlensystemen und die damit verbundenen Probleme<\/strong><\/p>\n

Um den Wertsteigerungsbeitrag einer marktorientierten Unternehmensf\u00fchrung messen zu k\u00f6nnen, sollten mehrere Kennzahlen aus den Bereichen Marketing, Finanzierung, Controlling und Psychologie kombiniert werden. Als Ansatzpunkt f\u00fcr die Marketingmessung kann folgende Leitfrage dienen: \u201eWas ist das allgemeine Ziel unseres Unternehmens und wie kann Marketing integriert werden?\u201c Die Implementierung eines MROI setzt dementsprechend die \u00dcbersetzung der operativen Unternehmensziele in quantitative Marketingziele voraus. Daf\u00fcr sollte ein marketingrelevantes Kennzahlensystem eingef\u00fchrt werden.<\/p>\n

Bei der Entwicklung und Steuerung von Kennzahlensystemen steht das Unternehmen vor einigen Herausforderungen. Die gr\u00f6\u00dften Schwierigkeiten ergeben sich dabei in der Quantifizierung, Zurechenbarkeit, Prognose und Messung des Kapitals, das f\u00fcr bestimmte Marketinginvestitionen aufgewendet wurde. Beispielsweise besteht die Gefahr, dass eine Anzeigenschaltung in einem Magazin erst nach einem Jahr zur Kundengewinnung beitr\u00e4gt, sie aber schon nach einem halben Jahr als unwirksam angesehen und nicht fortgesetzt wird. Die pr\u00e4gnantesten Wertgr\u00f6\u00dfen f\u00fcr die Beurteilung der Marketingleistung sind die Kundenanzahl, der Umsatz und der Cashflow \u2013 ohne dabei den Einfluss des wirtschaftlichen Umfeldes zu vernachl\u00e4ssigen. F\u00fcr die Entwicklung eines Kennzahlensystems gibt es zwei Ansatzpunkte: Kapitalertragsstammb\u00e4ume (Du-Pont-System) und aufgabenorientierte Marketingkennzahlen. Kapitalertragsstammb\u00e4ume beinhalten die grunds\u00e4tzlichen Ansatzgr\u00f6\u00dfen \u201eUmsatzrentabilit\u00e4t\u201c und \u201eKapitalumschlag\u201c. Diese und \u00e4hnliche Kennzahlen haben jedoch nur eine statische Auspr\u00e4gung und k\u00f6nnen daher separat nicht als direkte Leitgr\u00f6\u00dfen dienen. Zudem besteht bei diesen Gr\u00f6\u00dfen die Gefahr der Fehlinterpretation, weil sie nur eine relative, aber keine absolute Auspr\u00e4gung besitzen.<\/p>\n

Ein Beispiel (Abb.: siehe unten): Wird der Gewinn mit den Marketingaufwendungen in Relation gesetzt, so ergibt sich f\u00fcr den Punkt A ein Verh\u00e4ltnis von 333 % (10:3) und f\u00fcr Punkt B ein Verh\u00e4ltnis von 300 % (6:2). In diesem Fall sollte also ein Marketingbudget von drei Mio. Dollar eingesetzt werden, weil es effektiver ist. So zumindest die Theorie. In der Praxis ist die Sache weitaus komplexer, denn sollten Marketingaufwendungen auf Null reduziert werden, wird das Unternehmen wahrscheinlich dennoch Umsatz und Gewinn machen.<\/p>\n

Folgende Abbildung soll den Sachverhalt in Bezug auf die Marketingausgaben verdeutlichen: Anders dagegen die aufgabenorientierten Marketingkennzahlen \u2013 das Gesamtkennzahlensystem wird dabei in drei Ebenen gegliedert: Mit der finanzwirtschaftlichen Ebene wird die Messung der Gewinn-, Wachstums- und Sicherheitsziele des Unternehmensbereiches vorgenommen. Die \u00f6konomische Ebene gibt Auskunft dar\u00fcber, ob das angestrebte Wachstum in den definierten Aufgabenbereichen, wie z.B. Kundenakquisition und -bindung, Leistungsinnovation und -pflege, auch erzielt wurde. Die dritte Ebene nimmt schlie\u00dflich eine Bewertung der zentralen Marktpotenziale f\u00fcr das Marketing vor; dabei findet eine mehrfache R\u00fcckkopplung mit Marketingma\u00dfnahmen statt.<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

Zielhierarchie zur Messung, Steuerung des MROI<\/strong><\/p>\n

Marketingeffizienz l\u00e4sst sich oft nur mit der Optimierung von einzelnen Instrumenten und dem Aufstellen von zielbestimmenden Kennzahlen erreichen. Marketing hat die Aufgabe, eine gewisse Nachfrage zu erzeugen, die wiederum zur Wertsteigerung beitragen soll. Die aufgabenorientierten Marketingkennzahlen m\u00fcssen dementsprechend auch die drei wichtigen Kennzahlen \u201eKundenwert\u201c, \u201eMarkenwert\u201c und \u201eUnternehmenswert\u201c beinhalten. Liegen zus\u00e4tzlich noch Werte von den Wettbewerbern vor, ist ein Benchmarking m\u00f6glich.<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

Psychologische Faktoren<\/strong><\/p>\n

Interagierenden Variablen k\u00f6nnen einen indirekten Bezug zwischen Marketingaktivit\u00e4ten und Marketingaufwendungen herstellen. Zum Einfluss interagierender Variablen k\u00f6nnen psychologische Modelle herangezogen werden. Die Kaufentscheidung wird als eine \u00c4nderung des Verhaltens angesehen. Damit sich das Verhalten des Konsumenten in \u201ekaufen\u201c \u00e4ndert, muss sich zuvor in Anlehnung an die Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen & Fishbein, 1980) die Einstellung, die subjektive Norm und die wahrgenommene Kontrolle bez\u00fcglich des Produktes \u00e4ndern. \u00dcber die Intension vermittelt entsteht letztlich die Verhaltens\u00e4nderung. Diese Zwischenvariablen sind mit Experteninterviews oder Umfragen messbar und k\u00f6nnen auf die Kampagne oder die Werbung zur\u00fcckgef\u00fchrt werden. Erst dann kann die Br\u00fccke zu den Unternehmenskennzahlen geschlagen werden.<\/p>\n

Die Abbildung verdeutlicht die Theorie des geplanten Verhaltens:<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

Fazit<\/strong><\/p>\n

Die erfolgreiche Einf\u00fchrung eines Marketingcontrollings kann gelingen, wenn die wichtigsten Punkte beachtet werden. Am Anfang m\u00fcssen die operativen Unternehmensziele in quantitative Marketingziele \u00fcbertragen werden. Dabei ist die Einf\u00fchrung eines geeigneten Kennzahlensystems hilfreich, welches fortlaufend auf die Zielkonsistenz, die Definition und die Berechnung der jeweiligen Gr\u00f6\u00dfen, die Datenquellen und die Interpretation der Werte \u00fcberpr\u00fcft werden sollte. Der Controllingprozess erfordert in einem zweiten Schritt auch die kontinuierliche Analyse und das \u00dcberdenken des Marketingmodells und der langfristigen Marketingstrategie. Nachdem ein Leitfaden f\u00fcr die Planung, Messung und Optimierung der Marketingaktivit\u00e4ten entwickelt wurde, ist eine Anpassung des Kennzahlensystems in dieser Hinsicht notwendig. Der letzte Schritt erfordert eine erste praktische Bestandsaufnahme in Form eines Modelltests. Um den Einfluss an \u00e4u\u00dferen Faktoren absch\u00e4tzen zu k\u00f6nnen, muss die direkte Wirkung der Marketingma\u00dfnahme auf den Kunden hinzugezogen werden.<\/p>\n

Die Autoren:<\/strong><\/p>\n

Benjamin Koch<\/strong> ist Senior Consultant<\/a> f\u00fcr den Bereich Personal & Organisation<\/a> bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH<\/a>. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer  der HR & Sport Consulting<\/a>  ist er als sportpsychologischer Berater<\/a> t\u00e4tig.<\/p>\n

Felix Reibestein war Visiting Associate bei Clockwise Consulting.<\/a> Seine Schwerpunkte liegen auf im Marketing und Unternehmensgr\u00fcndung.<\/p>\n

Literatur<\/strong><\/p>\n

Ajzen, I. & Fishbein, M. (1980). Understanding attitudes and predicting social behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.<\/p>\n

Ambler, T. (2008): How Important is Marketing Efficiency?, in: Marketing Review St. Gallen         2\/2008, S. 4-7.<\/p>\n

Hammerschmidt, M.\/ Bauer, H. H.\/ Stokburger, G. (2007): Lohnen sich Marketinginvestitionen? Marketing Performance messen, in: Direkt Marketing 04\/2007, S. 28-31.<\/p>\n

Meffert, H.\/ Perrey, J. (2008): Marketing Return on Investment (MROI). Leitgr\u00f6\u00dfen zur Steuerung, In: Marketing Review St. Gallen 1\/2008, S. 52-56.<\/p>\n

Pries, P. (2007): Teures Spielzeug oder echte Hilfe?, in: absatzwirtschaft 6\/2007, S. 40-45.<\/p>\n

Raithel, S.\/ Scharf, S.\/ Schwaiger M. (2008): Marketingerfolg richtig messen: Optimale Kennzahlensysteme, in: Marketing Review St. Gallen 2\/2008, S. 8-13.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Von Benjamin Koch und Felix Reibestein Einleitung John Wanamaker sagte einmal: \u201eIch wei\u00df zwar, dass 50 Prozent meiner Werbeausgaben nutzlos sind, ich wei\u00df aber nicht, welche 50 Prozent.\u201c Er hatte damit vollkommen recht, denn der Erfolg von Marketing l\u00e4sst sich nur schwer absch\u00e4tzen. Diese Problematik ist auch ein Hauptthema gegenw\u00e4rtiger Forschungsarbeiten. 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