von Benjamin Koch
Einführung
Durch die zunehmende Verknappung der Ressourcen ist es für viele Unternehmen notwendig ihre Prozesse effektiver zu gestalten. Nur durch Sparmaßnahmen lassen sich finanzielle Engpässe überbrücken und den damit verbundenen Stellenabbau reduzieren. Für viele Mitarbeiter weckt bereits der Name Change Management die Angst um Ihren Arbeitsplatz. Diese Angst führt zu einem Erstarren, was gleichzeitig mit Prozessverlusten verbunden ist und die Situation des Unternehmens nur in den wenigsten Fällen verbessert. Um den Erfolg für das Unternehmen zu gewährleisten, empfiehlt es sich im Rahmen des Veränderungsprozesses einige grundlegende Punkte zu beachten.
Zunächst sollte sich ein Überblick über den Prozess und den dahinterliegenden psychologischen Abläufen verschafft werden. Denn wenn man sich den Verlauf eines Projektes anschaut, kann man zu dem Schluss gelangen, dass das Aufkommen von Ängsten und den damit verbundenen Prozessverlusten keineswegs das Scheitern des Projektes bedeutet. Vielmehr entsteht es automatisch und kann durch ein gutes Change Management aufgefangen und kanalisiert werden. Als Ursprung der Change Management Kurven können Kurt Lewins Phasen der Veränderungen angesehen werden. Seitdem wurden weitere Change Management Kurven entwickelt, die mehr oder weniger Ähnlichkeiten zum ursprünglichen Phasenmodell aufweisen. Abbildung 1 gibt mögliche Verläufe eines Veränderungsprozesses mit und ohne begleitendem Change Management wieder.
Abbildung 1: Change Management Verläufe
Wann sollte ein Veränderungsprozess eingeleitet werden?
Ausgangspunkt einer Einsparung sind für viele Unternehmer entweder die „roten Zahlen“ oder das zusätzliche Gewinnen von Kapital für Investitionen durch Einsparungen. Meistens wird diese Notwendigkeit direkt auf die Mitarbeiter heruntergebrochen, so dass sich ein entsprechendes Frustpotential aufbaut. Ihrer Meinung nach werden sie lediglich am Verlust beteiligt oder fühlen sich einfach übergangen. Dementsprechend kommt der sorgfältigen Analyse der Voraussetzungen eines Change Managements und einer sorgfältigen Aktionsplanung ein bedeutender Stellenwert zu. Vorab müssen sehr genau die Stakeholder, sprich alle Betroffenen des Veränderungsprozesses, identifiziert werden. Ist ein Veränderungsprozess notwendig und kann dieser in diesem Unternehmen durchgeführt werden? Dafür ist die Ermittlung der Faktoren Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit von Bedeutung. Denn Mitarbeiter, die Veränderungen begrüßen, sind nicht automatisch in der Lage diese umzusetzen. Weiterhin gilt es unter den Mitarbeitern Promotoren zu ermitteln, da die Umsetzung nicht durch eine Projektorganisation allein durchgeführt werden kann.
Einbinden der Mitarbeiter
Ein Grundprinzip bei Veränderungen lautet: „Aus Betroffenen Beteiligte machen“. Mit der Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess konnten in der Vergangenheit wesentliche Erfolge verbucht werden. Oftmals besitzen die Mitarbeiter ein entscheidendes Know How wie Prozesse effektiver gestaltet werden können. Was durch ein gutes Ideen- und Wissensmanagement in der Vergangenheit versäumt wurde, muss dann in einem Changeprojekt wieder erarbeitet werden. Der Vorteil an dem partizipativen Vorgehen, liegt auf der Hand: Die Mitarbeiter sind im Prozess eingebunden, was nicht nur das Erstarren reduziert, sondern auch dazu führt, dass Entscheidungen mitgetragen werden. Darüber hinaus bietet es sich an, aus dem Mitarbeiterstamm Change Agents zu identifizieren, welche die Veränderungen mit planen und umsetzen können. Leider werden diese eher auf Grund mikropolitischer Interessen als nach ihren (Change) Fähigkeiten ausgewählt. Um das Changeprojekt nicht vorzeitig als „Rohkrepierer“ enden zu lassen, muss das Top Management von Beginn an hinter dem Projekt stehen. Weiterhin sind Mitbestimmungspflichten des Betriebsrates zu beachten. Ein weiterer wichtiger Baustein für ein erfolgreiches Change Management ist die Kommunikation des Veränderungsprozesses.
Change Kommunikation
Die Transformation eines Unternehmens ist nur schwer ohne begleitetende Change Kommunikation vorstellbar. Das Aufgreifen von Gerüchten, das Weitergeben gezielter Informationen und die Darstellung erster Erfolge im Change Prozess sind dabei von wesentlicher Bedeutung. Oftmals ist zu Beginn eines Change Prozesses der genaue Ausgang unklar, was eine klare Zielformulierung schwierig gestaltet. Da aber die Mitarbeiter durch informelle Quellen erfahren, dass etwas in der Luft liegt, werden sich Gerüchte breitmachen, die nur durch eine klare Kommunikationsstrategie abgefangen werden können. Dazu gilt es zu entscheiden: „Was wird wann und wie kommuniziert?“ Transformationen brauchen eine Vision und geeignete Kanäle um wirklich die Veränderungen des „Mindsets“ der Mitarbeiter herbeizuführen.
Monitoring des Change Management
Sicherlich ist es erst einmal schwierig Veränderungen zu quantifizieren. Da das Ziel des Veränderungsprozesses zu Beginn bereits qualitativ oder quantitativ feststeht, empfiehlt es sich direkt messbare Zwischenziele zu bilden. Sollten die Zwischenziele in einem Ist-Soll Abgleich nicht erreicht werden, müssen weitere Interventionen erfolgen, bevor sich dem nächsten „Gate“ genähert werden kann. Das beinhaltet auch die Abfrage des momentanen Zustandes der Mitarbeiter. Nur durch eine (verlässliche) Erhebung des Zufriedenheitsgrades kann situationsadäquat reagiert werden.
Fazit und Ausblick
Kurzgefasst ist für den Erfolg eines Veränderungsprojektes eine saubere Analyse durchzuführen, die Einbindung der MA, des Betriebsrates und des Managements zu beachten, Mitarbeiter im Vorfeld zu Change Agents zu qualifizieren oder diese extern einzusetzen sowie eine klare Kommunikationsstrategie inklusive Vision zu entwickeln und umzusetzen. Dass eine solche Fülle an Aufgaben nicht erfolgreich ohne ein gutes Projektmanagement sowie externe Hilfe durchzuführen ist, liegt auf der Hand. Die Methoden und Tools zur Durchführung eines Projektmanagements können auch auf das Change Management übertragen werden. Durch die Unterstützung durch externe Berater, kann auf einen vielfältigen Wissenshintergrund bezüglich der Konzeption und Umsetzung zurückgegriffen werden. Denn ein solches komplexes Projekt besitzt auch eine gewaltige Eigendynamik und nicht alle Ausgänge stehen zu Beginn fest. Nur mit einiger Erfahrung können frühzeitig Herausforderungen detektiert und gemeistert werden. Ein interessanter Ansatz zur Bearbeitung des Veränderungsmanagements ist die systemische Betrachtung. Das Change Projekt findet letztlich in einem komplexen System statt, welches Elemente besitzt, die untereinander in unterschiedlicher interdependenter Beziehung stehen. Durch die Modellierung des komplexen Systems können letztlich Szenarien entwickelt werden, die näher an der Realität liegen, als durch Planung mittels linearer Zusammenhängen zwischen einzelnen Elementen möglich wäre.
Letztlich gilt es sich die Frage zu stellen: „Ist ein Veränderungsprozess in meinem Unternehmen eine einmalige Angelegenheit?“ Wenn es keine einmalige Angelegenheit sein sollte und sich das Unternehmen in einem häufig wiederkehrenden Veränderungsprozess befindet, ist die Implementierung des Change Managements in das Unternehmen sinnvoll. Letztlich kann dies durch die Hinzunahme eines Change Management Moduls im Führungskräftetraining, durch Weiterbildung einiger Mitarbeiter in der Personalabteilung oder durch die Erweiterung des internen Beraterteams erreicht werden.
Der Autor:
Benjamin Koch ist Senior Consultant für den Bereich Personal & Organisation bei der Mittelstandsberatung Clockwise Consulting GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich strategische Personalentwicklung und Leistungsbewertung. Als Geschäftsführer der HR & Sport Consulting ist er als sportpsychologischer Berater tätig.
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